处理企业与企业竞争关系的范文
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篇1：银行与企业关系探讨
银行与企业关系探讨
面对新世纪的来临,面对中国加入WTO后所带来的机遇与挑战,中国应该面对市场,积极探索,努力构建面向21世纪的'新型银企关系.通过银行业与企业的协调发展,促进中国经济的稳定、持续、高效发展.
作 者：宾建成 李春林 作者单位：宾建成(江西财经大学,财政金融学院,江西,南昌,330013)李春林(华侨大学,法律系,福建,泉州,36)
刊 名：北方经贸 英文刊名：NORTH ECONOMY AND TRADE 年，卷(期)： “”(11) 分类号：F832 关键词：WTO 银行 企业篇2：谈顾客关系与企业持久竞争优势
著名学者希贝尔得在其新著《顾客革命》中预见了“顾客经济”(Customer Economy)时代的来临，并提出以顾客经济为轴心的三大原则：顾客主宰原则、关注顾客关系原则及重视顾客经验原则，顾客经济正在渗入当今市场的每一个角落，导致传统的以技术、产品、成本为核心的竞争模式和规则，也在不得不发生着深刻转变。市场竞争焦点从市场、服务转向顾客，顾客导向的竞争成为新趋势，在顾客经济时代和顾客导向的竞争环境中，一个新的竞争趋势是企业必须把顾客和顾客关系视为自己重要的资源，并通过这一资源的开发和利用，为顾客创造出更加优异的价值，以获取企业持久竞争优势。
顾客关系的内涵
关系是指人和人或人和事物之间的某种性质的联系。顾客关系是建立在企业与顾客之间的交易、交流基础上的联系。企业通过与顾客频繁地联系成为一个能广泛吸收外界信息的开放系统，充分吸收顾客意见，快速调整现有或新产品的质量和特性，不断地认识、发现、满足、开发顾客的需要。而通常在关系持续后，顾客对企业可能会产生专有的感觉和态度，对企业信任和满意逐渐增加，感觉和态度的积累使得顾客对企业产生强烈的认同感和归属感，顾客和企业的关系更加稳固。
对顾客关系内涵的把握应从以下两个方面整体考虑：企业现有顾客或潜在顾客及顾客关系的数量，这是企业易掌握、观察和自行统计的部分;企业与其顾客间关系的质量，可以用关系的长度、深度及宽度来考察其关系的强弱、持久性和稳定性，表现在顾客的满意度、忠诚度、顾客的口碑效应及对企业生产经营的自愿参与合作程度等方面，
这些质的部分是企业顾客资源中不易直接观察和显现，需企业对顾客信息进行长期动态分析和监测才能掌握的部分，但却决定企业顾客关系价值实现和增值的关键和核心内容。顾客关系的数量和质量共同影响和决定着企业顾客关系价值实现的潜在可能性和空间大小。
顾客关系在企业获取竞争优势中的作用分析
在顾客经济时代和顾客导向的竞争环境中，笔者认为竞争优势是企业所具有的比竞争对手能更好地为顾客提供价值，为企业带来高利润回报的一种持久的优势。资源基础论将企业看作是一系列独特资源的集合体，认为竞争优势来源于企业所控制的战略性资源。企业内部的组织能力、资源和知识的积累是保持竞争优势的关键。巴尼(Barney，1991)提出具有形成竞争优势能力的企业资源必须具备四个特征：这种资源对于企业利用机会、减少威胁，创造利润是有价值的;这种资源在企业目前和潜在的竞争对手中是稀缺的;这种资源不能被完全模仿;这种资源在战略价值上的不可替代性，即不存在战略上对等的替代资源。
在信息技术高速发展的今天，竞争对手的模仿能力越来越强，产品、技术和低成本形成的竞争优势已经难以持久。日本战略专家伊丹敬之甚至认为，在企业的资源集合中，只有无形资源才是形成企业持续竞争优势的关键资源。作为企业的一种无形资源，顾客关系是围绕着顾客的需求形成和发展起来的，具备形成竞争优势能力的战略性特征，是企业资源、能力和知识的优良载体，以及企业内外竞争优势连接的关键点。顾客关系是企业持久竞争优势形成和维持的关键因素。
篇3：浅谈企业秘书如何处理好上下级关系
二、企业秘书与同事关系的处理原则
(一)顾全大局 在社会生活中每个人都有自己的个人利益，每个单位都有自身的局部利益，同时一切个人与单位又有不同层次的全局利益和最高层次的国家利益，秘书人员也不例外。如何处理个人与集体、局部与全局、单位与国家之间的利益关系，是人际关系中的一个重要问题。秘书人员应该对本单位的职能和工作范围有个全面地了解，把自己的本职工作放在单位的全局当中考量，这样才能更好地完成任务。在当今信息化和经济全球化时代，秘书如果不了解大局就难以跟上时代的步伐，难以为领导提供卓有成效的参谋辅助。
(二)敏言慎行 办公室是一个敏感地带，身处其中的秘书，要尽可能地多观察你周围的同事如何做，虚心请教、模仿并把所从事的工作做得尽善尽美，而尽量避免言语、举止方面的张狂。即使你十分健谈，甚至是出口成章、口若悬河，也必须克制自己。同时，在单位里除了做好你的本职工作外，要留心去做那些不起眼的小事(譬如上班前的卫生清扫、桌面整理、准备开水等)，它可以表现出你对单位的热爱、对同事的关心，也体现出你个人良好的品质和修养。因此，你必须时时注意你言谈的恰当，事事注意你举止的适度。
(三)宽人严己 秘书长期工作在一起，因性别、性格、年龄、爱好等差异，同事之间因一些细微末节产生一些小误会、分歧甚至争吵是正常的，若争强好胜，处理不当则会酿成纠纷、冲突进而造成伤害，其结果必然是两败俱伤。
当好秘书要有着高尚的道德品质，宽人严己，友爱合作，宽容待人，助人为乐，不与别人斤斤计较，不因小怨而存嫌。以博大的胸怀接纳身边的同事，有时退一步海阔天空，适当地忍让也会为自己赢得尊重，赢得好人缘。
(四)尊重别人 尊重和重视他人，是秘书人格品质的表现和人际交往的原则。为此，应做到：第一，真正地关心和帮助别人，这是人际关系的关键。如果用爱心和同情心去审视某一个人，那么这个人总有其可爱和可贵之处，而若缺少了爱心和同情心，我们就无法认识和理解别人，也无法与其和睦相处。当同事遇到困难处于困境时，应伸出援助友好之手，尤其是那些与自己有分歧、芥蒂的人。它可以化解人际间的坚冰，让人感到你的仁慈和无私。这样，当你面临困境时，人们也会及时地对你施以援手。第二，要经常真心地表示自己对别人的感激之情，要真诚地赞扬别人的优点。这样，不仅能加深双方的友情，且能促进别人的发展。第三，尊重他人还意味着不要轻视和瞧不起他人，尽管有时是无意的。当自己与别人比较、强调自己的长处、优势或直接贬低别人时，都有可能伤害对方的自尊，造成对方的自卑，甚至影响双方的人际交流。
(五)诚信正直 秘书人员在处理人际关系时，要树立“诚信第一”的观念。因为诚信是品德之纲，而正直乃做人之本。现实生活中不乏有些秘书利用领导的“授权”轻易许诺于人，但或置之脑后，或迟迟不办、办而不果而使自己陷入交际困境的实例颇多。因此秘书必须首先保持诚实的美德，以诚感人，这是获取信用取信于人的一种积极方法。只有忠诚老实，言而有信，态度诚恳坦率，行止彬彬有礼，才能在社交活动中赢得广泛的拥护和支持，进而拥有和谐的人际关系。客观的做法是：既不俯仰讨好位尊者，也不藐视冷落位卑者；既要“言正”，不为讨好敷衍某人而歪曲事实，也要“行正、身正”，“以自己良好的人格魅力去打动、影响周围人的心灵；要端庄而不过于矜持，谦逊而不矫饰作伪”。如此，你便会与周围形成良好的交往氛围，增进相互间的团结合作。
三、企业秘书接待来访者的工作方法
(一)预约来客 这类客人的接待工作相对来说比较简单，一般只需知会一声便可以了。但是，虽然预约客人在心理上已经越过了秘书这道防线。秘书却绝不能就此“事不关己，高高挂起”，摆出一副漠然置之的态度，给来访者造成不快情绪，影响其与领导的会面质量。
(二)不速之客 这类来客又可以分为三种情况：
1.确有紧急事务须与领导直接商谈者。与这类客人接触，应在礼节允许范围内尽量避免虚礼客套，直接进入实质，及时通知领导，听候处理意见，努力使事情得到迅速有效的解决。
2.一般性事务来访者。此类来访者是随机而又频繁的，因此对他们的接待工作在很大程度上是对秘书耐心与应变能力的考验。一方面，要一如既往地热情周到。另一方面，又必须根据事情的轻重缓急分门别类地处理好。
3.兴师问罪者。这是一类特殊的来访者，其特点是来访目的中掺杂了过多的感情因素。因此，秘书人员在接待时需格外小自在意，千万不能火上浇油，引起更大麻烦。首先，平息对方的怒火是关键，接下来则应弄清楚对方来访意图及问题的症结所在，作谨慎答复。若对方无理取闹则可采取必要的强硬态度，以维护本组织利益及正常的工作秩序。
总之，在接待来访的过程中，秘书应当不骄不躁，不卑不亢，将“服务于组织，服务于公众”的理念贯穿于工作始终。
美国成人教育家戴尔•卡耐基认为，一个人事业上的成功，只有15%是由于他的专业技术，另外85%要靠人际关系和处世技巧。所以，无论是秘书，还是领导，都应主动地、积极地培养交际的能力，努力建立良好的人际关系，以利于工作的开展，利于提高工作效率。
［参考文献］
［1］向国敏：《现代秘书学与现代秘书实务》。
［2］翁世荣：《现代秘书学》：1989年版。
［3］周恩珍、周文建、史华楠：《秘书心理学》，1990年版。
［4］王殿松：《助手之道——谈秘书工作》。
［5］赵国庆：《两件难堪事交我做秘书》，《秘书》第1期。
篇4：浅谈企业秘书如何处理好上下级关系
［摘 要］当今社会秘书作为社会的热门专业之一，它越来越受到人们的普遍关注。本文首先对秘书工作进行了概述，其次从企业秘书应做好领导交办的事项，主动参谋，注意细节等方面论述了企业秘书与领导建立良好关系的方法，并进一步提出了企业秘书与同事、来访者建立良好关系的原则。
［关键词］企业 秘书 人际关系 技巧
秘书人员作为领导的参谋和助手，在辅助领导科学决策时，要和领导者和领导集体处好关系；在为领导或领导集体服务时，要认清服务角色，正确处理好与领导、下级的关系。秘书对上要处理好与领导的关系，对下要处理好与基层的关系，对内要处理好与同事的关系，对外要与各种机构、各色人等打交道。
一、企业秘书与领导关系的处理技巧
(一)领会领导意图，做好领导交办的事项 秘书工作往往是领导工作延伸，在工作实践中，领导是上级，处于主导地位；秘书是下级，处于辅助的地位。“领导者，应帮助秘书认清事业发展目标，明确工作任务，并给予及时有效的指导和各项帮助，使秘书能够尽职尽责，努力工作；对于秘书而言，要辅助领导确定事业目标，并为领导提供综合性的服务，当好助手和参谋。”
例如：一个周六的下午，某医院分别召开门诊患者、住院患者、离退休干部职工、社会义务监督员等几个座谈会，广泛征求群众意见。会后，几个小组的会议记录全部汇总到了秘书手中，办公室主任吩咐下周一之前把材料整理出来交给党委书记。会议记录很凌乱，字迹也潦草不清，秘书整整用了一天的时间才将多达180条意见和建议整理完，并在用词造句上对这些意见和建议做了一些修改，待工作结束时已经是周日晚上十一点多了。第二天交材料的时候等到的却是主任严厉批评，因为秘书没有按照领导的意思对所有的意见分门别类进行梳理。最后秘书将意见按照医疗、护理、后勤、服务态度、人事工作等几个方面加以分类，相同相似的意见归并，最后共梳理出了4个方面68条意见和建议。
(二)主动参谋，为领导分忧解难，提供信息主动参谋 在整个企业中，秘书是与领导关系最为密切，最了解领导的人。领导事务繁忙，难免有很多不如意不顺心的时候，作为秘书，要敏锐地观察到领导的思想活动，想领导之所想，急领导之所急。在领导工作上遇到困难的时候第一时间站出来鼎力相助，生活上遇到挫折时候也能尽自己最大努力抚平领导的情绪，做到顾全大局，不要因为领导个人的情绪影响这个公司的运转。
“市场经济条件下现代企业处在一个信息爆炸的时代，市场瞬息万变，随着全球化进程的不断加剧，企业面临前所未有的复杂和激烈的竞争局面。要想在市场竞争中获胜，抓好信息工作成为一个不可或缺的环节。传统的秘书工作只注重一般性的上情下达和下情上达的纵向信息，改制以后，秘书人员主要面向市场抓市场信息、经济信息和产品信息。”秘书人员要从信息的超前性、客观性、多元性的特点出发，经常捕捉包括原料、生产、科技、产品、价格、市场、消费等各个方面的信息。并且把信息工作的立足点由原来着重为上级行政机构服务转移到全力为企业经理的经营决策服务，做到提供的信息及时、准确、有用，真正当好领导的参谋和助手。
(三)小处着眼，注意细节 “企业中的秘书，既可参与决策、组织协调等重要工作，也要细致扎实地干好每一件具体琐事，做到从小处着眼，注意细节。这里举三个例子来简单说明一下秘书如何从小处着眼，注重细节。
例如：领导喜欢喝茶，秘书平时就要准备好上等的茶叶，待领导需要时，有好茶以备，在给领导冲茶时，一定要把茶具洗干净，在冲茶、倒茶之前最好用开水烫一下茶壶、茶杯。倒如茶杯里的水要适量。这样，既讲究卫生，又显得彬彬有礼。
(四)善于沟通，一视同仁 日常工作中，领导之间出现意见分歧是常有的事，企业秘书在工作中经常会处于领导与领导之间的夹缝中，受“夹板气”。企业秘书要从大局出发，从和谐角度去处理，对每一位领导都一视同仁，千万不能把某位领导对另一位领导的意见直接告诉对方，更不能厚此薄彼，添油加醋。企业秘书应善于在领导之间转达意见，善于把了解到的不同的甚至于对立的意见转变为自己的建议，私下与领导沟通，这样可避免领导之间的矛盾，也可使自己免于尴尬的境地。
篇5：企业竞争与合作作文
关于企业竞争与合作作文
竞争与合作并不是一对“敌对兄弟”，竞争离不开合作。因为有合作才能优势互补、取长补短、收拢五指、攥紧拳头、形成合力。既竞争又合作，才能突破孤军奋战的局限，实现双赢或多赢。
在常人看来，竞争与合作是一对“敌对兄弟”，“一山不容二虎”嘛！这一点被眼下我国葡萄酒市场异常激烈的竞争所印证。从市场之争到标准之争，从品牌之争到原产地命名之争，在葡萄酒这个不大的领地王国里，刀光剑影，杀声阵阵，正演绎着一场场悲壮的战争。
固然，市场经济条件下，同行竞争在所难免。有不少人认为，“同行是冤家”，竞争双方似乎注定是利益截然对立的“冤家”对头。竞争就是不能有合作，不是你死，就是我活。同行之间，难道非得势不两立、拼个你死我活不可吗？
其实，树有长短，人分高低，水有清浊，面分丑俊，芸芸众生忙碌在大千世界，他们都离不开竞争与合作。竞争与合作永远是紧密相连的一对联体兄弟，是两种不同的人际互动关系。
我们通常说的竞争，是两个或两个以上的个人或群体，在某项活动中力争胜过对方的行为。即双方争夺一个目标，且只有一方得胜，一方失败。合作是两个或两个以上的个人或群体，为实现共同目标在某项活动中联合协作的行为。双方有一致的目标，而且双方共享结果。对于企业也是如此。物竞天择，优胜劣汰不仅是自然界的法则，也是市场经济的基本规律。竞争才能激发动力、增强活力，促使企业不敢稍许懈怠，不断推进科技进步，改善经营管理，降低成本，提高质量，增加效益。竞争是企业成长壮大的根本途径，也是一个行业能够健康发展的前提，搞市场经济不能没有竞争。
然而，竞争离不开合作。参与合作的企业将比那些独行侠 式的企业占有更大的优势。因为有合作才能优势互补、取长补短、收拢五指、攥紧拳头、形成合力。马克思说得好，协作不仅可提高个人的生产力，并且是“创造一种生产力”，产生一加一大于二的神奇效果。美国可口可乐公司与百事可乐公司曾为了争市场而展开了半个世纪的激烈竞争。可它们的竞争是“未必要打倒敌人”。 当大家对百事可乐—可口可乐之战兴趣盎然时，双方都是赢家，因为饮料大战引起了全球消费者对可乐的关注，大家都来喝可乐。可乐大战给我们的启迪是，并非只有“消灭”对手，才是促进自身发展的惟一途径。在有些情况下，接受对手的存在并善待竞争对手，也同样能够促进自身的发展。
目前，我国葡萄酒业东西地区的竞争逐渐加剧。西部企业利用价格作为竞争手段以低价进攻市场；而东部老品牌企业利用品牌优势不甘示弱、积极迎战。在你来我往的激烈市场竞争中出现了“煮酒论英雄”等不和谐的音符，有的企业使用造谣、诽谤等违法手段去中伤对方，有的不惜付出巨大的代价，“舍命”相拼。同室操戈，相煎何急？在这种残酷的竞争中肯定没 有赢家。河蚌相争，渔翁得利，在“东西对抗”的`阴影下，洋酒露出了微笑。
要彻底扭转这种局面，必须学会合作，在公平竞争的同时，保持良好的合作态势，逃脱愈演愈烈的降价漩涡。再比如“神州”和“万家乐”是旗鼓相当的两家大型热水器生产厂家。“神州”的广告语为“款款神州，万家追求”，而“万家乐”的广告语为“万家乐崛起于神州”。他们各自的广告语中都包含了对方的产品品牌。这样双方都能扬名获利。你把客户送到我这里，我把客户送到你那里。两种热水器迅速走进千家万户，为两家企业带来丰厚利润。他们在竞争中合作，实现了双赢。
实践证明，既竞争又合作，就能突破孤军奋战的局限，把自身优势与其他企业的优势结合起来，把双方的长处最大限度地发挥出来，既提高自己也提高别人的竞争力，实现双赢或多赢，才是最终目的。
篇6：弟子规与企业的关系
弟子规与企业的关系
《弟子规》是以引导人们发扬人性的光辉和关爱为主要宗旨的教材，与企业的关系是什么呢?
一、通过对《弟子规》的学习，可以大幅度提升员工素质。
《弟子规》主要分为孝、悌、谨、信、泛爱众、亲仁、学文共七个部分，其中前六个部分都是讲做人的，而这些东西恰恰是目前很多企业员工所缺乏的。通过对谨信的学习，可以有效提升员工的诚信品质，培养员工认真做事、按规矩做事的品质，增加工作责任心和责任感。而我们在企业管理实践中发现，企业真正缺乏的不是有才能的人，而是认真做事的人。通过对泛爱众和亲仁的学习，可以提升员工的感恩心、责任心和爱心，使员工更加关心同事，热爱企业，增强对企业的忠诚度。员工对企业的忠诚，恰恰是我们今天构建企业文化的核心。
二、通过对《弟子规》的学习，可以帮助员工养成良好的行为习惯。
《弟子规》具体生动，它直接从生活的日常小事入手，教育我们应该怎样做。“冬则温，夏则凊;晨则省，昏则定;出必告，反必面。”这是我们子女孝顺父母应该做的六件细小的事;“或饮食，或坐走，长者先，幼者后。”这是教育我们如何与长者相处;“晨必盥，兼漱口，便溺回，辄净手”这是日常的生活习惯……如果企业员工都能按照《弟子规》的要求来规范自己的行为，我们的企业管理自然会上一个台阶。“细节决定成败”，良好的行为习惯往往就是在生活小事中养成的，这与《弟子规》不谋而合。
三、通过对《弟子规》的学习，可以增强企业的执行力。
严不起来，落实不下去，是很多企业管理面临的现实难题。《弟子规》开篇就讲孝道，对孝理解为服从，服从父母、服从长辈。而且《弟子规》强调的是身体力行，自我管理，自我约束，不断学习与进步也可以增强员工的工作自觉性与员工的素养。
《弟子规》蕴含了以孔子为代表的儒家文化的精髓，是儒家文化最高道德和行为的观念的集中体现。清朝秀才李毓秀根据《论语》“学而篇”第六句：“弟子入则孝，出则悌，谨而信，泛爱众，而亲仁，行有余力，则以学文”的这几句话为精神内涵编写了《训蒙文》，并以“孝悌、谨信、泛爱众、亲仁、余力、学文”为组成部分;后来清朝学者贾存仁修订改编并改名为《弟子规》。这里的弟子是指孩子、学生和一切圣贤的弟子。“规”就是规范。如果我们想在企业中倡导儒家的“仁义礼智信”做人理念，那么《弟子规》就是最好的教材，因为《弟子规》实质就是儒家文化所提倡的“仁义礼智信”具体化、行为化和形象化的行为实践。
《弟子规》里要求的孝悌是中国文化的基础，中国有句古语“百善孝为先”，有孝心是做人的基础，企业中的每个员工只有做到孝悌方才可能处理好与其他员工的关系，我们设想如果一个人对自己的父母亲都不好，怎么能施仁爱于别人?只有有了家庭伦理才会有社会伦理和企业伦理。设想我们引导员工能把企业和同事作为自己的家和家人，那么这个企业就会有很强的凝聚力和生命力，我们提倡要建立生命型组织，生命型组织最大的特点就是要有人性的光辉和人性的关爱，《弟子规》正是以引导人们发扬人性的光辉和关爱为主要宗旨的教材.
孝悌引申很重要的是体现忠诚和感恩文化，“孝悌”可以引申为“忠诚”。因为只有做到“孝”才能做到“忠”。“孝”是“忠”的基础。培养员工的忠诚度也是企业管理很重要的课题。员工是否忠诚对企业的发展起着很重要的作用。没有建立忠诚文化的企业很难达到基业长青，中国企业的忠诚文化已影响了中国企业的发展。有一份调查显示，中国大多数企业的员工在一个企业能坚持5年以上的只占员工数量的不到百分之二十，频繁的人员流动极大的阻碍了企业的发展，同时也不利于员工自身的发展。员工队伍的不稳定是中国企业家最为头痛的管理难题之一。员工之所以频繁流动，固然有很多原因，但没有忠诚度是一大主因。我们知道，中国近现代最有名的当属徽商和晋商了，员工从小就到商号中当学徒，而且学徒是不给工钱的，只管吃住，学完徒以后才成为伙计，从伙计开始几乎大多数都会为这个商号干一辈子，有的甚至服务到东家的下几代。我们看历史故事，无论是徽商的胡雪岩还是晋商的乔致庸，辅佐他的都是跟他几十年的“老臣”。可我们现在很少遇到这样的情景，企业员工是各领风骚一两年，没能耐的被企业淘汰，有能耐的职业经验刚有进步，就耐不住诱惑，就被其他企业挖走了。我们仔细分析，造成员工频繁跳槽的原因很多，跟许多管理模式紧密关联，比如绩效及分配体制，比如公司的发展前景等等，但很重要的一条就是我们的企业无论是企业家本人还是员工，现在没有“忠”的价值标准和处事原则。
忠诚就是人心。经营企业首先是经营人心，谁赢得了人心，谁就会成功。我们知道日本的丰田公司最著名的就是：丰田员工的忠诚文化。丰田早期员工的一些回忆录中记载：77岁的山本作夫，如果发生台风等灾害，就是在夜里，也会跑去公司;76岁的小野铁次郎，退休的时候，买了三套丰田的工作服，他对儿子说，就好好穿着自己的衣服安享晚年;77岁的土井三吉，祖孙三代都在丰田工作，要是让上大学的孙子也能进入丰田就好了;75岁的佐野三雄，用锤子敲打金属板，如果声音不对，就会被工长用锤子敲脑袋，当时几乎无人幸免，在车间还没有空调的夏天，他没有换洗的衬衫，还穿着冬天的衣服，热的大汗淋漓，工长把钱放到他裤子口袋里，说：“虽然很少，但至少可以买件衬衫。”“忠诚”是丰田成功的基因密码，精益管理也是建立在忠诚的文化基础之上的。
忠诚是一种理念，是真诚和善良的集合，是我们每个人人性的基础。古人云“忠臣出于孝子”，一个人在家孝顺父母，工作中才会忠于职守。忠诚于企业是每位员工应尽的义务，员工的忠诚也是企业发展的需要。企业即父母，古人有衣食父母之说，所以员工应对企业的安排“应勿缓”“行勿懒”;应体现在生活和工作中的.每件小事上，对工作失误要“须顺承”;要树立主人翁意识，爱企如家，将企业的事业当作自己的事业，与企业共荣辱，同命运。这就是《弟子规》对管理的现实意义。当然，我们要求员工对企业忠诚并不是一味的“愚忠”，员工也可以提不同的建议和意见，但这些都是源于对企业忠诚的基础上的行为表现。
《弟子规》里除了能培养员工的忠诚度以外，最主要的还能培养员工的诚信度。诚信在任何时候都是塑造个人与企业品牌最主要的组成部分，“凡出言，信为先”这六个字确立的诚实、守信、正直的价值观，是企业文化精神层面的最重要的纲要之一。
此外《弟子规》里的泛爱众，体现了“大爱无疆”的哲学理念，企业须建立合作型企业文化，在企业内部要相互团结，相互学习、相互关爱，而对企业外部也要“凡是人，皆须爱，天同覆，地同载”，这样才能构建员工、企业、社会和自然的和谐型企业，这也是儒家思想的精髓“仁者爱人”的集中体现。
《弟子规》里的亲仁，则是对企业家的要求，亲仁就是要求企业家一定要心底无私、匡扶正义，有坦荡的胸怀才有浩然正气。要把员工的道德品质与工作能力放在同等重要地位来建设。这与“德才兼备，人尽其才，人人成才”是异曲同工之意。企业一定要正本清源，树立正气，“能亲仁，无限好，德日进，过日少”是和谐的保证，是树立企业良好形象的前提。
《弟子规》里的余力学文是要求企业一定要构建学习型企业，员工构建学习型技能人才的企业文化要素的具体表述。只有学习才能达到自信。“工夫到，滞塞通”，只有勤勉刻苦、努力学习才能做到“圣与贤，可驯致”。构建学习型企业也是现代企业文化中最重要的要素之一。
“首孝悌，次谨信，泛爱众，而亲仁，而余力，则学文”。《弟子规》从这六个方面阐述了中国人的处事方法和行为准则。对于企业来说，管人管事是管理的核心，而管人最好的法宝就是用传统的伦理道德规范和中国人血脉里的民族优秀品格特征来形成员工自我管理约束。倘若用《弟子规》来培训教育员工，用《弟子规》的主要精神内涵而构建企业文化，一定会从人性的本质上解决管理上的难题，使文化力真正变成生产力。因为《弟子规》里的道德和行为上的法则和理念，其实是中国人与生俱来的优秀品德和民族性格特征中最易唤醒的部分。
《弟子规》实质是儒家文化“仁义礼智信”在社会和企业中的具体实践，也是中国人践行儒家文化时从“知易行难”到“知行合一”过渡的最好普及教材，《弟子规》是中国化企业管理的精髓。
篇7：浅论客户与企业的关系
.07.09 来源：维思营销策划
一：客户对企业的作用
客户与公司之间的关系，是一种相互促进，互惠共赢的合作关系，特别是跟优质大客户合作，能提升我们的服务意识，提高我们的管理水平，完善我们的服务体系，同时也能给我们带来丰厚的利润。但是优质的客户对于我们企业的作用，远非产生财务帐面利润那么简单，还为我们企业的发展起到推动作用。一个企业想要发展，就要学会寻找优质的大客户，学会和他们合作，但是我们也不能让客户推着我们走，要化被动为主动，积极地为客户提供优质的服务，真正贯彻“无限距离，贴心传递”有服务理念。
如何量化优质的大客户对企业的价值？失去一个大客户，企业损失多少钱？100个投诉为什么意味着企业损失100万元的市场价值？降低5%的客户流失率会为企业带来多少利润的增长？
如果所有的公司都知道失去一个客户的损失，他们就会衡量“投资于新业务”和“投资于留住客户”之间的取舍关系。不幸的是，会计系统无法计算一个忠实客户的价值；财务系统也忽略了客户在公司保持业务关系期间能产生的现金流。如果能得到满意的服务，顾客会在与公司保持业务关系的几年里，一年比一年多地为公司贡献利润。
保持长期的大客户关系，还可以减少广告支出。大客户本身就一个免费的广告资源。很多企业在选择服务合作伙伴时都可以同行业大企业为参照对象；很多人在消费前喜欢听取朋友的意见，觉得比广告更可信。
二：如何维护与客户的合作关系：客户关怀与服务
以物流行业为例：物流快递行业所销售的产品是服务，是无形的，是你帮助客户解决物品运作后客户的切身感受。现代快递业的竞争，包括两个方面，一个是硬件，包括物流设备，仓库，运输工具，物流网络系统；二是软件的竞争，就是服务水平的比拼。对于目前处于国内同行前列的快递企业来说，在大家硬件实力如此接近的情况下，谁先认识到快递服务水平的重要性，谁先提升自己的服务水平，谁就等于占得先机，赢得市场与客户。普通企业同样如此。
那么怎么样才能够留住、吸引更多的大客户呢？
客户关怀与服务就是显得尤其重要，
客户关怀与服务方面的总负责人的思维不应该停留在只是服务于客户，应该想方设法便客户感到幸福和欣悦。客户关怀与服务已经成为企业长期地、可持续地发展的最重要部分。
我们的业务、我们的发展向我们证明：管理好客户关系已经变得越加重要。因为资本市场也越来越关注企业的客户关系是否融洽。也就是说管理不好客户关系（客户满意度，忠诚度低）的企业将受到双重打击：一个是客户的离去影响到销售业绩，另一个打击是资本市场上投资者的撤资将增加财务成本，并影响企业的正常运营。客户往往能够受到更多的企业信息，事实上客户也往往能够比企业客户关怀与服务方面的管理人员提前感受到许多的企业信息。所以，企业不断地进行定期的客户满意度调研是至关重要的。通过这些客户研究，不断地发现问题，并及时作出改进，才能留下客户、保住战略投资者，使企业能够健康地成长。客户满意度对企业的重要性已达到一个有史以来最新的高度。
但是，还是有和许多人没能意思到加强客户关系、提升客户满意度不仅会增强企业的经营业绩、提高企业的股票价值，还会对整个宏观经济的发展（GDP的成长）有所贡献。客户关怀与服务方面工作的重要性远比我们以前想象的还要重要。我们都应该意识到，我们所从事的服务工作不但会提升客户的满意度，提高公司的价值，还会对整个国民经济的发展作出贡献。
王文升，营销战略专家，国家高级营销师、国际商务营销高级策划师、高级讲师。在竞争战略、营销管理领域有着丰富的实战经验。他一直倡导关注于营销理论发展的最前沿，在研究最新的市场营销规律方面有着深刻的悟性，并展现了不可多得的综合与交叉的广阔视角。目前主要的研究方向是企业战略规划、竞争战略、市场细分与定位战略、营销组合战略、整合营销传播、市场营销、网络营销等领域。
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篇8：如何处理企业与员工冲突
管理者都遇到这样的情况：本来一件无可非议的事情想也没有想到，员工会那样的抵触和抗拒，在工作中，上下级之间难免发生一些不愉快的事情，产生一些摩擦和碰撞，引起冲突。这时候，如果处理不当，就会加深鸿沟，陷入困境，甚至导致双方的关系彻底破裂。那么，一旦与下属发生冲突怎么办?常言道：冤家宜解不宜结，通常情况下，缓和气氛，疏通关系，积极化解，才是正确的思路。具体来讲，主要有以下一些方式方法：
⑴引咎自责，自我批评
心理素质要过硬，态度要诚恳，若责任在自己一方，就应勇于找下属承认错误，进行道歉，求得谅解;如果重要责任在于更好地开展工作，所以作为上司可以主动灵活一些，主动承担一些冲突的责任，给下属一个台阶下。人心都是肉长的，这样的胸襟容易感动下属，从而化干戈为玉帛。
⑵放下架子，主动答腔
不少人都有这样的体验，即当与员工吵架之后，有时候谁见了谁也不先开口，实际上双方内心却都在期待对方先开口。所以，作为上司遇到下级特别是有隔阂的下级，就更应及时主动答腔问好，热情打招呼，以消除冲突所造成的阴影，这样给下属和公众留下一种不计前嫌，大度处事的印象。不要抹不下面子，憋着一股犟劲不答腔不理睬，昂首而过，长期下去就会让矛盾像滚球般越滚越大，势必形成更大的隔阂，和好的困难会更大。
⑶不与争论，冷却处理
就是当下属与自己发生冲突之后，作为上司不计较，不争论，不扩散，而是把此事搁置起来，埋藏在心底不当回事，在工作中一如既往，该指示仍指示，该表扬还表扬，就像没发生过任何事情一样。这样随着时间一长，就会逐渐冲淡、忘记以前的不快，冲突反造成的副作用也就会自然而然消失了。
⑷请人斡旋，从中化解
就是找一些对下属有影响力的和平使者，带去自己的歉意，以及做一些调解说服工作，不失为一种行为之有效的策略，
尤其是当事人自己碍于情面不能说、不便说的一些语言，通过调解者之口一说，效果极明显。调解人从中斡旋，就等于在上下级之间架起了一座沟通的桥梁。但是，调解人一般情况下只能起到穿针引线作用，重新修好，起决定性作用的还是要靠当事人自己去进一步解决。
⑸避免尴尬，电话沟通
打电话解释可以避免双方面对面的交谈可能带来的尴尬和别扭。打电话时要注意语言应亲切自然，不管是由于自己方法不当造成的碰撞，还是由于彼此心情不好引发的冲突，不管是下属的傲慢而引起的战争，还是由于自己思虑不周造成的隔阂，都可利用这个现代化的工具去解释;或者利用书信的方式去谈心，把话说开，求得理解，形成共识，这就为恢复关系初步营造了一个良好的开端，为下一步的和好面谈铺开了道路。这里需要说明的是此法要因人而异，不可滥用，若下属平时就讨厌这种表达方式的话，用了反而更糟糕。
⑹寻找机会，化解矛盾
就是要选择好时机，掌握住火候，积极去化解矛盾。譬如：当下属遇到喜事(如结婚、生日)或受到表彰时，作业上司就应及时去祝贺道喜，这时下属情绪高涨，精神愉快，适时登门，下属不会拒绝，反而能够感受到你的诚意和对他的尊重，当然也就乐意接受道贺了。
⑺宽宏大量，适度忍让
当与自己的下属发生冲突后，运用这一方法就要掌握分寸，要有原则性，一般来说在许多情况下，遇事能不能忍，反映着一个人的胸怀与见识。但是，如果一味地因避矛盾，妥协忍让，委曲求全的话，就会中公众中使自身的人格和形象受到不同程度的损害，正确的做法是宽宏大量，不要小肚鸡肠，斤斤计较。适度地采取忍让的态度，既可避免正面冲突，同时也保全了双方各自的面子和做人尊严。
话又说回来，如果下属偏偏是位不近情理，心胸狭窄，蛮横霸道的人，就不应该一让再让，让他觉得这个上司软弱好欺，而应当机立断，毫不犹豫地给予相应的回击和处分。处理这样的员工一定要理直气壮，客观公正，让所有人都明白不是针对谁，而是一种公司的行为。
篇9：企业人际关系处理
企业人际关系处理
正确处理人际关系的艺术
人际关系是人们在生产、工作和生活中所发生的各种相互交往和联系。现代企业的人际关系，主要表现在本企业内部职工与职工之间、职工和领导者之间，以及生产单位、管理部门群体之间、整体与个体之间的关系。
凡是有人进行生产和生活的地方，都存在着复杂的人际关系。企业实际上是由众多职工组成的集合体，必然会发生各种各样的人际关系。企业人际关系的好坏，直接关系到企业凝聚力的强弱和活力的大小。因此讲究调适人际关系的艺术，是强化管理和激发职工积极性的一项必不可少的内容。经营成功是建立在职工相互信任和人际关系融洽和谐基础之上的。
（一） 影响企业人际关系的因素
国外许多心理学家对影响人际关系的因素做过不少调查研究，结合我国企业情况分析，影响人际关系的因素主要有以下四个方面：
1、职工空间距离的远近。人与人在工作的地理空间位置上比较接近，彼此之间就越容易发生往来和了解，能知其所长，察其所短，相互补足。
2、职工彼此交往的频率。所谓交往频率，是指职工相互接触次数的多少。交往的频率越高，越容易相互了解，关系越容易密切。
3、职工观念态度的相似性。观念态度是指职工判断事物曲直、善恶、美丑的价值标准。如果职工观念态度基本趋同，具有共同的观念、价值观、思想感情，就容易相互了解，感情融洽，做到倾吐心声，交流
思想，形成较为密切的关系。
4、职工彼此需要的互补性。这是由于每个职工的需要不同，动机各异，性格有别所致。例如，有些性格内向的人，有时也愿意同性格外向的人合作共事，以补自己寡言少语和不善交际的不足。有些企业主张，在高层领导人员素质结构中既有多谋善断的，又有刻苦实干的；既有开拓创新的，又有沉稳老练的能把握住阵脚的。这种不同知识层次、性格有别的人结合在一起，就可以相互扬长避短，提高领导层的整体素质。当然，这种需要的互补性，并不是任何情况下都能够实现的，有时也可能影响人际关系的协调。因此这种互补作用的发挥，还同每个人的理想、态度、追求，以及职工之间工作性质、距离远近、交往频率等因素密切相关。
以上四个方面的因素，是影响企业一般人际关系亲密程度的普遍原因。除此之外，还有几个值得注意的方面：
1、职工的权责是否对等。例如，企业改革是职工职责权限的再调整，彼此的权责范围会发生相互转换，也可能原来的领导者要被人所领导，从而发生心理上的不平衡，影响到与他人的关系。也有的企业在机构、制度的重建中，发生了责权畸重畸轻、有权无责、责大权小以及滥用权力或越权指挥等现象，正常的管理秩序一时被打乱，使人际关系受到影响。因此，分析把握企业改革过程中可能产生的影响人际关系的因素，对于改变管理的薄弱状况十分重要。
2、职工的收入分配是否公平。职工收入是否公平与其权责是否对等是密切相关的。在我国少数曾经实行承包责任制的企业里，由于未能
处理好承包者与职工之间的收入分配关系，使一些职工认为自己由企业的主人翁变成了现在的被雇佣者，现在是为厂长干活。这无形中拉长了领导与职工之间的距离，甚至还出现了关系比较紧张的局面。当然收入方面的不公平不是平均，是效率优先，兼顾公平。
3、职工素质结构是否良好。企业的任何一个产品都是经过不同操作者共同完成的。上游车间要为下游车间、上道工序要为下道工序提供半成品或零部件，如果操作者素质不齐，操作不按规定，经常出现废品、次品，就会因为生产中的问题直接影响到职工之间的关系。
4、职工的性格、品德、气质各异，这也是影响人际关系的重要方面。有的职工谦和、随和、果断、有思想，就会受到其他职工的尊敬，易于与人搞好关系。有的职工自负、狂妄、多疑、嫉妒、容易冲动、对工作不负责，其他职工就会避而远之，保持距离，人际关系肯定较为紧张。因此，有的领导者说，个人的偏见、庸俗、贪权等意识和行为，是损害人际关系的.腐蚀剂；而理解、宽容、关心、信任则是优化人际关系的润滑剂。
（二）调适人际关系的艺术应该多样化
基于人际关系的复杂性和微妙性，其调适的方法也应当是多种多样的，没有一套能适用于不同素质的职工和不同环境的通用方法，应当随机应变，因人而异。
从企业管理的角度分析，调适人际关系的艺术，主要有四个方面：
1、经营目标调适法。每个职工都是为了实现具体的目标而来到企
业的，如何用企业发展的总体目标把所有的职工组织起来，是
一种很重要的技巧。目标既是职工共同奋斗的方向，也是有效协调人际关系的出发点。
2、制度规则调适法。中国有句古语，没有规矩不能成方圆。建立
健全企业内部各种生产技术标准、流程、和经营管理制度，使领导和职工都能依照规章制度进行自我约束、自我调整，减少职工之间的摩擦和冲突。
3、心理冲突调适法。尽管目标、制度对调适职工之间的关系有重
要的作用，但职工之间的心理冲突对人际关系的影响往往是看不见，摸不着的，潜在性强，又不易很快消除，因此，必须注意职工心理的调适艺术。
4、正确利用隐性组织的润滑作用。在企业中，职工因为理念、爱
好、情趣、态度等等的趋同，或者因为是老上下级、老同学、老乡亲、老朋友，往往容易形成某些没有组织目标的隐性组织，国外称它们为非正式组织。在这些隐性组织中职工之间倾诉衷肠，交流看法，不受约束，具有一定的吸引力和凝聚力。尤其是在正式组织目标不集中，机构庞大，人心涣散，效益不好的格局下，隐性组织往往会成为职工聚集的场所。隐性组织在疏通人际关系，贯彻企业目标等方面，有可利用之处。
5、随机处事技巧法。有人说，作为一个企业的管理者，要有随机
处事的技巧。处理事情既要积极又要稳妥，有利于正确调适领导者与职工、管理者与职工之间的关系。
（1） 转移法。当领导者面对一个非处理不可的事情时，不去直接处
理而是先搁一搁，去处理其他问题。从表面看，这种方法似乎有悖常理，不可思议，其实这并不是真的不管，而是通过处理其他事情去寻找撞击力，使问题得以解
企业人际关系处理决。（2） 不为法。不为法与转移法不同。转移法可以说是“明不管暗管”，
而不为法则是真正的不管。时上有许多事情，不去管它它会自生自灭，反之越去管它，则会变得越麻烦。比如日常工作和生活中，常会有一些捕风捉影的留言，你若介意，则麻烦缠身；若以“身正不怕影子斜”的坦然心理去面对，时间和事实就会证明一切。
（3） 换位法。凡正面难以处理的的问题，领导者不妨灵活实时地运
用“逆向思维”来个换位思考，换个角度看问题，也许就能找到一条解决问题的捷径。在处理一些事情时，领导者应设身处地考虑是否理解了别人，尊重了别人，否则有时事情是处理不好，也处理不了的。
（4） 缓冲法。缓冲法也称弹性法。领导者要像铁匠打铁一样，善于
掌握火候，当钢铁没有烧到一定程度时，是不能锻打的。相反，许多事情急切地去处理会适得其反，收不到好的效果。因此，领导者应学会以柔克刚，以静制动，先“降温”，然后再去疏导处理，效果会更好。
（5） 糊涂法。领导者在处理事情时，有时表现得糊涂一点，也是必
要的。“大事精明，小事糊涂”，实际上是领导者意志坚定性和原则性的深层体现。
（6） 模糊法。现实生活中，许多问题的界限是不清晰的，甚至会很
模糊，你越精明，处理越难，而模糊一点，反而易于处理，甚至会产生意想不到的好效果。
篇10：每个企业都应该与自己竞争
这是一个营销已变成空气、营销可以化腐朽为神奇的时代，在这个时代，到处是营销大师们充满着智慧、玄机和艺术化的声音。
每个企业都应该与自己竞争
我认为做好一个企业,最重要的是要协调好两层关系。一是信任和空间的关系，这么大的企业交给某人管理，是集团领导对某人的信任，也是企业员工对他的信任。二是某人领导的团队对企业业绩的回报和理性的忠诚。
在企业不同的发展阶段会遇到不同的问题，我们要坦然面对碰到的每一个问题，把自己的事情做好，大部分企业之所以能够坚持下来，更多时候是靠我们的责任和信念，也就是这种信念在支撑着我们去实现自身价值，去不断超越自己。
我们应该看到，外部环境虽然复杂，但是我认为在很大程度上，企业是与自己竞争，由于每个企业的具体情况不一样，处理问题的方法也不同。其实我们每天都会遇到大量问题，但是试图去全部解决是不可能的，必须通过创新创造发展机会，在这个过程中原来的问题就迎刃而解。如果就问题而解决问题，就等于永远跟着问题走，你就会陷进去，不能自拔。做企业无形的东西比有形的东西更重要。
与国内其他企业一样，澳柯玛空调前几年也曾经追求过产能和规模，但是这样的运作方式方法并没有给企业真正带来实惠，倒是耗费了企业不少的资源和精力。痛定思痛，进入冷年后，我们主动进行了调整。首先，对市场重新进行了规划布局，对重点区域进行了巩固和壮大，对非重点区域进行撤并，并交由代理商操作；其次，对营销队伍进行整编瘦身，精简不必要的行政人员，强化一线人员的业务能力，使之适应纷繁复杂的市场环境；再次，主动放弃价格战，市场上不再以低价来拓展疆域，提倡价值回归，以较高的性价比来赢得市场和消费者。第四，以产品为核心，以木制空调、实用型空调为特色的差异化产品定位基本清晰，初步建立了企业的盈利模式。
通过这些调整，我们已经跳出了以往那种“只重视数量、忽视质量”的传统粗放式经营模式，开始走上了重视经营质量的健康发展之路，
营销是一门沟通的学问
越是困难的时候就越是要讲诚信，机遇和困难是不会同时来的，不然也不会称之为困难了。机遇来的时候是悄无声息的，而走的时候总是让你损失惨重。企业经历的发展和人生是一样的，是一个需要不断地适应、调整和完善自我的过程。应该说，制造业创造的是产品，形成的是有形的资产；而营销创造的是品牌价值，是无形资产。
去年澳柯玛给自己提出了一个“价值战”的概念，而这个概念的提出很好地诠释了企业的内涵，也对澳柯玛这个品牌起到了相当大的作用，价值战长远来说是品牌建设的一个手段，为企业的品牌注入内涵。澳柯玛空调的营销做得不错，品质也不错，而参与市场竞争的方法有很多种，价值战只是其中的一种。澳柯玛空调不参与价格战，但仍要参与竞争。在实力上我们上了很大的台阶。
营销是一门沟通的学问。现在是市场经济时代，你不了解市场、掌控不了市场，就无法驾驭一个企业，未来的商业领袖一定是个营销专家。做营销的过程中，沟通非常重要。营销营造的是一个生存环境，沟通是必不可少，也是最重要的，而且你在沟通的同时也会学到很多东西。但是一定要注意三点：一是要坦诚。二是要学会尊重。尊重创造价值；最后一点就是要学会妥协，灵活性的妥协。灵活一定要有原则，但原则的东西一定不能灵活。假如你不会妥协的话，就很难达成共识。
中国做营销很难有固定的模式，从计划经济到市场经济，过程比较漫长，各地区文化差异大、消费需求的差异也比较大；在中国市场上，因为它的特殊历史背景，特殊的文化背景，不同层次的消费需求，你要成为一个成功的营销者，你必须考虑到这一切因素。牢牢把握住利、情、法三要素：利，就是双方的利益；情，就是感情投入，中国人把情字看得很重；法，就是游戏规则，同时要根据实际情况灵活处理，一定要按游戏规则来做事。
行业在变化、市场在变化，在其它品牌随波逐流、迷失自我的时候，我们仍然坚持理性、稳健的发展策略，因此我们能够存活下来。（刘家新）
来源：《营销学苑》
篇11：企业竞争优势论
同一行业，生产同类产品或者替代品的企业超过二家以上，就会形成企业竞争关系，通过角逐，参与竞争的企业就会获得相应的市场份额。而那些能收获到大部分市场份额的，往往是那些具备竞争优势的企业。由于世界经济紧密相连，现在的企业不但要与本土化的企业竞争，还要在全世界范围内参与全球化的企业竞争。无论是竞争激烈程度，还是竞争压力程度，都较上个世纪增大了很多。企业现在最重要的是要想办法生存下去，然后谋求发展。如果连生存问题都解决不了，谈何发展？而要获得生存与发展，企业必须具备竞争优势。完全可以这样论断：企业的竞争优势大小，决定了企业的生存与发展。竞争优势一般地说，只要竞争者在某些方面具有某种特质，它就具有某种竞争优势，它可以使组织在市场中得到的好处超过它的竞争对手。
竞争优势与竞争力，还有核心竞争能力，是有显著的区别的。竞争力是一种综合能力。核心竞争能力是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。竞争优势中又包含着竞争力与核心竞争能力。如果企业在哪一个方面领先于其他企业一步，那么就可以说是具有竞争优势。因为，企业之间的竞争，最后都是在某个竞争优势方面领先的企业获得了第一名的位置。第一名的企业的市场份额是遥遥领先于竞争对手的。因为这世界的真理是：领先者取胜。那么企业要获得什么样的竞争优势呢？著名管理学家迈克尔.波特提出了个竞争优势理论。他提出五种竞争力量，分别是新进入者的威胁、购买者的议价能力、替代品的威胁、供应商的议价能力、竞争者之间的竞争态势。他提出三种战略，分别是总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。现在我讲的企业竞争优势论是指企业所要获得的竞争优势类型，跟波特的五种竞争力量与三种战略，既有相同之处，也有区别之处。
企业竞争优势论的第一个重要论点是，企业的竞争优势大小，决定了企业的生存与发展，
第二个重要论点是，企业要想领先竞争对手，必须构建三个重要竞争优势，成本竞争优势、技术竞争优势、资源竞争优势。当然，企业如果同时具备这三种竞争优势，那么对企业而言，在竞争中脱颖而出，成为行业佼佼者，不在话下。如果不能具备这三种竞争优势，但只要具备三种竞争优势中的一到二种竞争优势，也能够在竞争环境中，处于很好的生存地位，不会被其他竞争对手打败，也不会被市场所汰淘。企业构建成本竞争优势，就是要使自己生产的产品与竞争对手的同类产品相比，价格低，而且获得的利润率超过竞争对手。或者同样产品同样的售价，而本企业的总生产成本比其他竞争对手低，销售产品的利润率高。上述两种情况，都可以说企业获得了成本竞争优势。企业要想获得成本竞争优势，必须提高生产效率、大幅度降低成本，减少不必要时间浪费与资源浪费，通过勤俭节约，通过先进管理来获得总成本方面领先竞争对手。企业构建技术竞争优势，就是要使自己的研发能力与新产品、新技术超过竞争对手。企业要想获得技术竞争优势，只有快速推出自己的新产品，用知识产权保护自己的新发明与新技术，通过这种区别于其他竞争对手的新产品与新技术，从而获得竞争上的优势。并且企业要有一流的科研人才，一流的研发实验室，而且还要懂得消费者心理学，知道消费者的需求在哪里，急需什么样的产品与喜爱什么样的产品。企业只有不断地推陈出新，让竞争对手难以复制与模仿，或者不能及时复制与模仿，这样的企业就可以说是具备了技术竞争优势。企业构建资源竞争优势，必须拥有一流的人才资源、一流的管理资源、一流的品牌资源，还要拥有竞争对手无可比拟的供应商资源、销售商资源、销售渠道资源等等。企业要想获得资源竞争优势，必须在拥有的各种资源上，超过竞争对手。资源竞争优势显示的是企业获得优质资源的能力与控制优质资源的能力。
企业竞争优势论的第三个重要论点：在企业竞争当中，各种竞争优势都不是一成不变的，而是一种渐变与随机突变的过程。在这段时期，你企业具备各种竞争优势，过了一段时期，他企业超过你企业，获得了比较竞争优势。企业要想巩固自己的竞争地位，必须居安思危，不断强化自己的成本竞争优势、技术竞争优势、资源竞争优势。
作者简介：李文武，著名管理学家。《博锐管理在线》《中华品牌管理网》《中国管理传播网》等知名管理网站专栏作家。又是多家媒体与网络作家。研究：历史、经济、管理。联系电话>>: 13016170681,电子邮件>>: sb76218@sohu.com
篇12：良性竞争≥企业涵养
关于中国企业发展过程中存在的一些现状，我们大大小小的媒体都有过讨论和报道，纵观目前国内各行各业间的企业竞争，总是存在着这样或那样的不规则，不明智和不理性，而这“三不”的背后，正是我们需要谈一谈的中国企业之间――尤其是同行之间的一个“恶性循环”竞争现象， 当然，我们说的并不单单是指“公司运用远低于行业平均价格甚至低于成本的价格提供产品或服务”这样一种竞争方式。我们这里主要谈的是“使用非商业不正当手段来获取市场份额”的竞争方式。
我们把这类“恶性竞争”统称为“隐形肿瘤”。因为这些竞争最终所导致的结果不单是企业的生死存亡，更是破坏了一个国家的“企业文化”基础根基。即使几年之后，中国的企业真正在世界上实现了强大，但这些劣根就成为了企业的文化，如影随行，如此一来，就不仅仅是企业与企业之间的问题，涉及更多的恐怕是国家的形象。
到时再谈亡羊补牢，恐怕就已经为时晚矣。因为“隐形肿瘤”具有极强的传染性，如果不及时进行医治，等到病入膏肓之时在幡然醒悟，就已经无药回天。这并非我危言耸听，目前中国越来越多的企业已经患上这种“隐形肿瘤”现象，虽然目前还仍处于轻微的症状，但正所谓“千里之堤，溃于蚁穴”，目前的这种现象，还是值得所有的中国经济人去警惕和思考的。
今年是中国承诺正式履行WTO入世协议的最后一年，作为一名管理者来说，我非常赞成中国快速引入先进的竞争机制、与世界进行同步接轨的，因为全球一体化是大势所驱，是市场经济发展的必然结果，不是任何一个地区或者任何一个国家可以阻挡的，我们不能因为害怕流血就筑起堡垒，以此来抗拒心底深处自以为是的“侵袭”，更不能以爱国来作为堂而皇之的理由，
原因很简单，也非常通俗易懂，企业之间相互的良性竞争是促进企业发展，从而带动企业创新意识，直接促进社会向前进步的一个有效手段，这点对于一直以来都是计划经济，长期拿着铁饭碗、臃肿不堪却又无人能撼的国企来说，尤其不可或缺。中国喊了好多年的改革，但实质上要想打破国内垄断，让企业焕发生命，竞争将是最为关键、也是最为重要的一把“铁锒锤”。
诚然，随着“地球村”倡导的无国界经济发展趋势，目前在中国的竞争已经初见倪端，很多企业都被迫站了起来“锻炼身体”，但问题就在于，国外的“反不正当竞争”法已经实施很多年，指导本国的企业走上了一条依法竞争的轨道上，而中国的企业却还处于摸索阶段，由于没有合理的竞争机制来制约，企业之间又不顾及道德仁义，因此很多时候在众人面前表现得像两个谦卑君子的企业，一旦到了私底下，就会使出浑身解数，把一些下三滥的招数都淋漓尽致的发挥了出来，打个头破血流，而且还恬不知耻，反而以此为荣。这是一种极其阴暗的心态，这种心态非常令人不安，正是这种扭曲的心态给了滋生“隐形肿瘤”的温床。
这点与我们中国的足球联赛非常相似，平日里各球队没有系统的培训，锻炼也不够刻苦，等真正到了场上开始竞赛以后，相互间的小动作就都一股脑儿出来了，只要能成功，只要能取得胜利，“公平竞争、透明竞赛”的口号早就已经抛九霄云外去了，恨不得用尽各种“阴招”把对方一下撂倒。但是，这种情况带到了国际的球场上，就玩转不灵了，技不如人后开始故伎重演，但往往不是被红牌罚下，就是被判极刑。这是一种非常狭隘的竞争意识，可怕的是，这种意识正通过相互之间乐此不疲的传递，蔓延在我们的企业文化中，延伸在我们子孙后代的身上。
作为一名管理者，一直以来我都认为，一个好的企业，一个有着自己文化内涵的企业，一个有着优良传统的企业，是不会通过贬低或者中伤自己的竞争对手来提高自己的形象的，因为这种方式是一个企业想提高自己竞争力的最下下之策，即使获得了短暂的胜利，对企业的长期发展来说，更是一种慢性自杀，引鸠止渴。
篇13：企业竞争优势及其系统分析
企业竞争优势及其系统分析
企业能否在激烈的'市场竞争中获胜取决于企业自身的竞争优势.本文从系统论角度出发,讨论了影响企业竞争优势的主要因素,建立了企业竞争优势模型,得出一套度量企业竞争优势的容易操作的定量分析方法及其相关公式.
作 者：普明初 高隆昌 作者单位：西南交通大学经济管理学院,四川,成都,610031 刊 名：武汉市经济管理干部学院学报 英文刊名：JOURNAL OF WUHAN ECONOMIC ADMINISTRATION CADRE'S COLLEGE 年，卷(期)： 16(2) 分类号：F271 关键词：系统 竞争优势 层次分析法篇14：企业基本竞争战略
竞争战略的功能在于采取进攻型或防守型行动，在产业中建立进退有据的地位，成功的对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超额的收益，而在和五力抗争中，有三种可以提供成功机会的基本战略方法，可能使得公司成为同行中的佼佼者：总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。
(1).总成本领先战略：
它在70年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的运用，在成本领先战略下要求达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴的降低成本，抓紧成本和费用的管理，并最大限度的减少在研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
总成本战略下竞争优势的体现：(A).行业内竞争对手：因为低成本可以获得高于行业平均的收益，因此其在和竞争对手竞争时可收到保护，缓冲地带更广;(B).下游客户：低成本也有利于哦国内公司在客户的威胁中保卫自己，因为客户公司的压力最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。(C).上游供应商：低成本也构成对强大供应商威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性;(D).潜在进入者：规模经济或者成本优势本身就是进入壁垒;(E).替代品：低成本地位使得公司在于替代品竞争时所处的地位比产业中其他竞争者更加有利;
赢得低成本优势必须具备较高的相对市场份额或其他优势，如良好的原材料供应。一般而言，实行低成本战略需要很高的购买先进设备的前期投资、激进的定价和承受初始亏损，以攫取市场份额。而高市场份额又可以进一步引起采购经济性而使成本进一步降低。
(2).产异化战略：
产异化可以以很多方式体现出来：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性，
差异化战略下竞争优势的体现：(A).行业内竞争对手：差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格敏感性的下降使得公司得以避开竞争;(B).进入壁垒：客户的忠诚已经某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒;(C).上游供应商：产异化下带来较高的收益，可以用于应对供应商压力;(D).下游客户：因为满足客户的特殊性要求，使得客户缺乏选择余地，对价格敏感性不高;(E).替代品威胁：采取差异化战略而获得顾客忠诚度的公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手更有利。
一般而言，差异化面对的是具体的小众的细分市场，因为实行差异化战略时，往往与占据更大的市场份额相矛盾;而且，建立差异化竞争策略活动的成本往往是高昂的，如广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等，这些都需要耗费较高成本，因为可以说实行产品差异化意味着以成本地位为代表。
(3).目标集聚战略：
其主要是主攻某个特定的顾客群、某产业链的一个细分区段或某一个地区市场。目标集聚战略也可以选择对替代品最具抵抗力或竞争对手作为公司的战略目标。低成本战略和差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，而目标集聚战略确实围绕某一特定目标服务而建立的。目标战略下常常意味着对获取的整体市场份额的限制，也必然包含着利润率和销售量之间互为代价的关系。
实行目标集聚战略的最终能形成在狭窄的市场目标中获得差异化优势或者低成本优势或者两者兼而有之。
夹在中间战略：
所谓夹在中间战略指公司未能沿三个方向中的至少一个制定自己的竞争战略，或者在这三个战略中游移不定，由于这三个战略具有潜在的不一致性，因此这种夹在中间战略几乎注定会失败。
三种基本战略的风险：
根本的风险有两种：(A).未能形成或者保持这种战略;(B).既定战略带来的战略优势的价值会随着产业演变而发生变化。具体而言的话，这里主要例举总成本领先的战略：总成本领先战略意味着要为设备现代化再投资、要坚决放弃陈旧的资产、要避免产业链拓展以及对技术上的进步保持敏感性，所以要保持总成本领先战略公司需付出较沉重的负担。
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