优化组织销售中的客户关系
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篇1：优化组织销售中的客户关系
面向组织的销售（如大宗工业品销售、消费品团购等）和大众销售不同，除了产品的性能和价格之外，客户关系是决定销售成败举足轻重的因素，其成败经常直接决定客户的购买决策，所以，如何在销售竞争中获取最好的客户关系是销售经理非常关心的问题。
客户人员的角色分析
客户关系实际上是和客户组织中工作人员的关系。由于不同工作人员的层级和职责不同，且相互间又有不同的利益和合作关系，甚至存在着派系之争，这就使销售经理所面对的客户关系是纷繁复杂的。显然，明晰不同的客户人员在购买决策中的作用和角色是制定相应策略，建立良好客户关系的基础。（见表1）
显然，不同角色的客户人员在购买过程中的作用和影响是不同的，而他们所关心的利益和各利益的优先顺序也是不同的。深刻理解这些需求才可能扬长避短，制定相应的策略，以获取客户的最大支持。
客户人员的立场把握
客户内部斗争、竞争者间的制衡和公司资源的限制决定了获得客户内部全面的支持是不可能的理想。所以，赢得支持的过程在某种意义上也是创造反对的过程。关键是支持的力量越超越反对的力量，客户关系就越成功。为了更好地制定策略，把握局面，销售经理通常需要弄清不同客户人员的立场，以便有的放矢，更有效地和尽可能地争取支持，化解敌意。（见表2）
由此可见无论支持或反对的人，其支持或反对的原因和程度也是不同的，在某些情况下其立场是可以改变的。而且，一些利益相关或无关的中立人士通常在竞争形势微妙时起到决定性作用。在任何情况下都不要放弃博取这些人的好感。所以，在微妙处的把握能力对销售经理来说尤为重要。
优化客户关系
在充分了解了客户人员在购买过程中的角色和立场之后，就可以开始结合手中所掌握的信息和资源制定相应的对策和实施路径了。
销售经理可以依据表3考虑自己已获得的支持和潜在可取得的支持以及可能面对的反对和潜在存在的反对，制定出多手应对的“锦囊”，以强化支持、弱化反对和拉拢中立力量。
从理想状态来看，如果从批准者到使用者全是自己的良友，那将是一场没有反抗的战争。这种情况是可遇不可求的。通常比较有利的情况是，决策者是良友又取得了批准者的支持。此时，销售经理只要维持支持力量，同时尽力消除不利因素就可以成功完成任务。而真正对销售经理有挑战的是如何在不利的情况下达成目标。但无论如何，周密计划和积极进取是销售成功的关键。
1．选择切入点
“自上而下”是最快最有效的方式，但需要在高层有关系或有人保荐。如果首先取得批准者的支持完成自上的切入，余下的就是如何利用“站得高，看得远”和“挟天子以令诸侯”的位势，收罗下面的支持者，让大部分人保持中立，让敌人不敢贸然反对。通常，“CEOtoCEO”式的营销方式是这种切入方式中效率最高的，即己方的首脑直接和客户的头面人物直接建立联系和沟通。
在大部分情况下，选取从决策者和评估者这一层次切入是比较现实的，销售经理容易和他们取得在身份地位上的认同。特别是作为“评估者”的技术专家，他们并不直接从购买行为中获利，通常在意于保持在组织内的专业地位。以技术交流和探讨的方式很容易与其建立起业务联系。这时候，公司的研发人员或售前工程师就可以出场了，通过技术理念和思路的感染来取得评估者们的认同，通过对其专业地位的肯定赢取好感，
然后借其联络到决策者，从而打通双方高层交流的通道。
对于客户关系很弱的公司来说，从使用者“自下而上”地切入也不失为一个办法，但销售经理的耐心将经受长期考验。并且，“自下而上”型销售方式只适合于产品及服务品质优良的公司，至少在产品性价比上有较大的优势。如果勤勉努力向上渗透成功的话，这样的客户关系将是最为稳固和牢靠的，客户内部人事变动等突发变故也不会造成太大的影响，因为经受基层广泛认同的产品和服务无疑最小化了高层的决策风险和责任。
2．寻求支撑点
切入仅仅意味着和客户建立起了业务联系，对客户的影响还是微不足道的。这时候就需要在切入点范围内建立有力的支撑点，也就是要发展支持者，并最终将其转化成良友。
“自上而下”切入的下一步就是要将批准者变成支持者甚至良友。如果本来就和批准者渊源颇深，那么支撑点的建立其实在切入之前就存在了。但如果仅是通过保荐而切入的，就需要花相当的功夫取得批准者的信任，特别是需要承诺销售过程中的任何行为都不会伤害其在组织中的威望和地位。这时候，适时请保荐者介入是必要的。保荐者对销售经理诚信的承诺通过其在批准者心目中的地位将可转化成对销售经理本身的信任。
同样，从决策者、评估者、使用者层面切入后，就需要把他们转化为自己的支持者直至成为良友，形成支撑点。“表达诚意”、“郑重承诺”直至“取得信任和支持”便是寻求支撑点的全过程。客户组织中的良友将为销售的顺利进行起到不可估量的作用。
3．扩大支撑面
支持点的建立只能说明在客户组织内部刚站住脚，并且可以对客户施加影响了，但影响力依然有限，不足以保证销售目标的达成。这时，就需要以第一个支撑点为依托，建立新的或转换主要支撑点，并且以点带面建立在客户组织中的影响面，这就是扩大支撑面过程。
第一支撑点在高位势的销售经理，其扩大支撑面的过程是寻求更多支持和谅解的过程。第一支撑点在低位势，则需要抓紧机会，发现并转移到更高的支撑点，以扩大对客户的影响力。而在中间位势建立的支撑，如果良友是决策者，那么这一支撑稳固可靠，只需进一步寻求上层的支持至少是中立的立场，同时横向或向下取得客户组织内部其他人员的好感。但如果良友是评估者，则支撑略显不足，发展新的更有力的支撑点就是当务之急。
但在扩大支撑面的过程中，需要注意良友的数量不宜过多，一两个即可，不然良友间利益的协调将非常困难，很可能适得其反，并对客户关系产生持续绝对的伤害。
4．向成功销售努力
当支撑点、面都建立起来后，并不代表就可高枕无忧了。
销售经理还需将点面连贯起来，形成在客户组织内部立体的网络。应该注意到，在建立点、面的过程中，大多数沟通都是单独、私下进行的。这时候，就需要通过暗示、多方沟通、共同交流等方式将客户内部的支持者们团结在一起，协调他们之间的利益，解决利益分配问题。
在此期间，销售经理对客户内部政治情况需要有深入的了解，如客户人员的任职期限和在组织中的实际影响力、客户内部的利益冲突等等。这样就可以深入地了解相关人员的利益、需求和对购买决策的影响能力。但同时，又要尽量远离客户内部的政治斗争。
最后需要提醒的一点是：不要忘记朋友。无论销售成功与否，都不要忘记良友在销售过程中所给予的帮助，支持者所给予的支持。这其实涉及到销售经理本身品性和人格的问题，或者说是其销售生涯可持续发展问题。“销售即做人”，人的品性坏了，则很难在持续的销售中取得真正的成功，无论精通多么复杂高深的销售技巧。
篇2：浅谈销售如何维护客户关系
1、让你的售后服务超越客户期望值
销售前的奉承，不如销售后的服务，这是保留永久客户的不二法门。如果你的服务能做得更好，那么这位客户必将忠诚于你。
做销售就是在做服务。现在赚不到钱只有两个原因：一是，你服务的人数不够多;二是，你服务的品质还不够好。因此，不要总是销售产品，要思考如何给更多的人提供更好的服务。服务就是急客户之所急，想客户之所想。做好售后服务要做到以下几点：(1)永远的售前服务;(2)服务要超出客户想象的水平。
2、用不断的惊喜感动老客户
感动都是从惊喜开始的，老客户也会对你的服务产生审美疲劳，因此，对于相识已久的老客户，不如用惊喜去重新感动他。
在个性化、时尚化趋势日渐明显的今天，销售发展的关键和核心，不是去抢一块更大的蛋糕，而是把自己手中的这块蛋糕做大;不要祈望把你的产品卖给所有人，而是要找出自己的发烧友来，强化客户的忠诚度!
客户想到了你做到了，客户会满意;客户没想到你做到了，客户会惊喜。客户满意是一般性标准，是满足了客户的预期;客户惊喜则是服务的最高标准。
3、对老客户资源进行二次开发
争取一个新客户的难度是留住一个老客户的5-6倍。在长期的销售工作中，每个销售人员都有相当多的积累下来的老客户资源。而这正是你们手中的“金矿”。
不论客户有无购买，都应该适时提出希望，请他帮助推荐潜在客户，同时须予以回馈，懂得如何扩大关系网，才能登上成功之路。
4、对爱批评的客户格外用心维护
当客户发出投诉的时候，你正好有了一次机会来加强客户关系。批评只能证明他在期待你的进步，而对你产生放弃念头的客户，一定会悄无声息地走掉。
客户的抱怨对销售来说是宝贵的信息，它不仅可以指导你更好地为客户提供优质服务还是你能否通过客户服务水平提升走向辉煌的分水岭。所以客户报怨是金，关注对于客户不满、抱怨、投诉的处理是提升整体销售服务水平的关键。
5、客户的忠诚会把订单送上门
一个忠诚于你的客户，不仅会为你的服务和产品提出更多的建议和意见，还会随着你的进步，为你带来后续不断的订单。比如销售业务人员就十分地重视客户满意度，正因为他们意识到只有维护好学员，服务好学员，企业才能长青，品牌才能持久。
销售人员应对竞争的最佳选择，就是培育更多的优质、忠诚客户。销售人员拥有了客户，也就拥有了成功。因而销售人员必须将忠诚客户培育与维护放到销售工作的首要地位。
相关阅读：如何维护客户关系?
对于现在的企业来说，好的客户关系决定着企业的发展方向。面对诸多问题，企业如何处理好客户关系是一项非常重要的工作。
一、搞好客户关系管理首要问题是提升客户的满意度和忠诚度。按照客户关系管理的理论，提升客户的满意度更需要提升员工的自身素质、职业水平和员工的满意度。企业应定期给员工做相关的培训，拿一些相关工作案例给员工讲解，分析，让他们更加了解企业的文化;制定一些奖励措施，给员工一些福利，让他们更满意现在的工作、更忠于现在的工作;还有一点重要的是做好企业内部的团队建设工作，俗话说：“团结就是力量”，一起努力得到的业绩要远远大于个人的努力。做好这些工作，就会让员工更加积极的工作，在维护客户关系方面也会更加用心，负责。利用他们的职业技能为客户提供最优质的服务;为企业创造最大的效益。
二、在如今的客户关系管理中遵循的是以客户为中心，但是，在以客户为中心的前提下还有一个中心就是客户经理。为什么会说还要以客户经理为中心呢?
在维护客户关系时多多少少总会遇到一些问题，而要解决这些问题的人首先就是客户经理。但是好多企业不会把客户经理放在中心位置，只是一个职位，实际权力跟一般的业务员一样，做什么决定还要一层层申报审批，小事变成大事，这样一来工作的积极性就会减少。
实际上，客户经理是跟客户走的最近的一方，做的是一线工作，总会频繁的与客户面对面接触或其他方式联系，长期下来客户就会很信任这个客户经理。客户遇到了问题就会找客户经理，客户经理就变成了客户的“倾诉对象”。如果客户经理有这个经理职权，那么他会有责任的围绕着企业开展工作，通过优质的服务和技能帮客户解决问题，满足客户的需求，实现对客户的销售策略。反之，客户经理只会想着把客户的问题往上级一层层反映，最后领导让怎么解决就怎么解决，一切听指挥，无法发挥自己工作能力。因此打消了客户经理积极工作的态度。
因此，在客户关系管理中，客户经理应不再是一个简单的执行者，而是需要企业赋予客户经理一定程度的管理职能和权力职能。让这种新型的客户经理职能足以在客户关系管理中发挥作用。
三、企业诚信经营对客户关系管理也很重要。
无论是电商还是实体经营，最重要的就是诚信经营。这也是企业长期发展下去的法则之一。例如：一件商品的价格，实体店就要明码标价，提供哪些服务也要明文规定，写清楚。如果在经营实体店同时开通网上商店，那么这款商品的价格要么跟实体店一样的价格，如不一样就要写清楚服务范围，价格不同的原因，让消费者更明白更放心的消费。无论是网站还是实体店对客户的承诺一定要说到做到，不然会流失很多客户，客户关系更不用说有多坏了。
四、客户关系管理需“人性化“管理。
为什么要说人性化管理呢?在工作中也要互相尊重，尊重客户，以客户为中心。在以客户为中心的市场经济条件下，为客户提供服务时要多考虑些客户，尽最大努力为客户提供更贴心，更贴心的服务。多给他们送些：“温馨”，在处理问题时，要考虑到客户的情绪、心理、精神状态等，根据客户不同的情况采取不同的方式去解决;尽可能的避免与客户发生误会、争执。要由管理型向服务型转变，由打击型向教育型转变。否则，企业的行为就不会得到客户的认同，更不会得到客户的满意。
总之，工作因细致而卓越，只要坚持用发展的眼光来解决客户关系管理中存在的问题，用真诚、诚信的优质服务来感动客户，那么搞好新时期的客我关系就不成问题。
篇3：组织优化三部曲
对于一家企业来说，无论是三人五人的初创阶段还是成千上万员工的成熟阶段，组织是其存在的基础，不同的是，组织具有规模大小、健康与否之分。但无一例外的是，成功的企业必定拥有一个成功的组织。
由于工作原因，我们充当的是企业医生的角色，接触的也是形形色色的各种企业，而且都是已经认识到自身问题并且无法自行解决的企业。这些企业的问题一般出现在战略、营销、管理、组织等方面，而且问题的关联性很强。前期我们服务过的X公司就是这样的情况。
【案例】江苏X公司成立于，是一家专业生产园林机械的工业企业，其主要销售来源是为国外客户做贴牌生产，几乎占到了其销售额的98%。公司创始人因其超前的眼光和果断的决策，把握住了市场的需求与发展机会，迅速以其高性价比的产品和快速的交货服务取得了国外客户的认可。国外订单的增多和需求的扩大带动了X公司的发展，人员迅速扩张至上千人，年销售额也达到5亿人民币左右。，X公司在深圳证券交易所上市，融资数亿元人民币。
随着企业规模的壮大和市场竞争环境的恶劣，企业创始人逐渐感觉到了危机，这些危机主要来自三个方面。一是自己通过OEM虽然赚了点钱，但也是为别人做嫁衣，命运掌握在别人手里；二是国家政策的变化尤其是关税和人民币升值问题给企业出口带来了很大的压力，利润空间不断缩小；三是企业的管理团队跟不上企业规模的发展，组织管理问题逐渐暴露并在一定程度上影响到了企业发展。这些问题不及时解决，X公司在当时的规模上已经很难在有突破性发展。
在我们为X公司做咨询服务的过程中，其营销组织建设是一个重要项目，而且我们为X公司量身定做的战略、营销方案的最终落实也是要通过营销组织来实现的，
认识到这一点的同时，我们一致认为如果组织建设不好，我们为客户制定的再完美的战略和营销方案都不会给客户带来价值的，因为缺乏实施的基础。
根据我们以前的经验，为企业做组织咨询是相对简单的，尤其是营销组织。X公司的营销部门只有40多人，而且主要是做出口，所以我们开始简单地认为其中也不会存在太多的问题，即使有问题也应该相对简单。出人意料的是经过初步访谈以及公司高层领导的介绍，X公司的营销组织问题并不像我们想象的那么简单，而且问题十分严重，主要表现在：员工流动频繁，大部分是工作不到两年的新员工；员工工作效率低下，而且抱怨很多；部门职责不清晰，内部职责交叉严重……认识到问题的严重性后，我们就不能像对待一般组织结构问题那样去操作了。针对X公司的情况，我们基本系统地做了三大块的深入研究和实质工作。
一、深入营销部门，望闻问切。这个阶段，主要是通过各种方式了解营销部门存在的各种问题，以及产生这种问题表面原因。在X公司，我们深入营销部门办公，观察员工工作的同时和他们进行深入的交流。我们主要采用了三种针对性的工作方法：深度访谈、流程跟踪和对比研究。
在我们的引导下，通过和销售经理一对一的深度访谈，他们都道出了内心深处的担忧和自己工作中存在的障碍，以及他们自己认为产生这些的原因。在流程跟踪上，我们从客户首次接入的信息开始，从报价到生产出运等过程进行全程的信息跟踪，重点在于各个节点转换的过程和控制方法。最后，通过对X公司提供的部门组织结构、岗位职责和流程文件的研究，并与我们访谈和跟踪的内容进行比较分析。对于以上工作过程中的信息，我们都做了详细的记录和分类，以为后期的调整优化工作寻找事实支撑。
在X公司的组织咨询服务期间，此信息搜集阶段用了5天时间，整理出关于营销组织内部和销售工作方面的问题30多条，涉及日常工作内容的分工、流程的设置、执行能力、发展平台、绩效考核等方面。这些工作让我们对X公司营销部门的整体问题有了全面的掌握和清晰的认识，也为下一步制定针对性调整方案奠定了基础。
篇4：基于组织学习的客户关系管理研究
基于组织学习的客户关系管理研究
本文在对组织学习和客户关系管理进行概念界定的基础上,从知识转移角度切入,提出组织学习和客户关系是一种双向互动、良性循环的.关系,具体论述了利用组织学习为客户关系增值,并提出了实施意见.
作 者：孙利君 SUN Li-jun 作者单位：浙江长征职业技术学院,浙江,杭州,310023 刊 名：安徽农业大学学报（社会科学版） 英文刊名：JOURNAL OF ANHUI AGRICULTURAL UNIVERSITY(SOCIAL SCIENCE EDITION) 年，卷(期)： 14(6) 分类号：C931.2 关键词：组织学习 客户关系管理 知识转移篇5：动物组织中DNA提取方法的优化
动物组织中DNA提取方法的优化
为了提高生物化学实验的教学效率,对脱氧核糖核酸几种提取方法中的几个关键步骤作了定性定量分析,对整个流程加以优化,简化了操作步骤,缩短了实验时间,经过几年的实践,已成功运用于该校本科生生物化学实验教学环节,取得了良好的`教学效果.
作 者：沈剑敏 周桂花 作者单位：兰州大学,甘肃兰州,730000 刊 名：中国现代教育装备 英文刊名：CHINA MODERN EDUCATIONAL EQUIPMENT 年，卷(期)： “”(2) 分类号：Q95 关键词：动物组织 DNA 蛋白质 变性剂 提取篇6：在直销中，销售重要或组织重要？
在直销中，销售和团队组织的发展到底谁重谁轻一直都有很多的争论，有人说销售重要，但也有人说发展组织重要，其实大家说的都有道理，只是说的都不够全面罢了！如果只有销售没有组织，那么充其量不过是一个个体户的销售员罢了；而如果是没有销售的组织，除非以囤货这种不健康的沟通来进行发展之外，否则是不会有任何业绩，也不会有利润的来源，这样的结果可能会比前者还惨！所以应该这么说：要建立一个以销售为主，团队建设为辅的组织网，这样才会是稳定成长的业绩来源，销售与组织二者都不可偏废，这两者就似一艘船的两支奖，只摇一只船桨就想要让船前进，结果只会让船留在原地打转而不会有任何前进的动作。
销售是根组织是大树
为什么销售是根，因为根是最重要的，如果一棵树没有根，那就是一棵不会长大的树，这直销的根有几种意义存在：一是根要吸收养分来提供大树成长，而养分就是销售所得，一棵树要长大就一定必须要透过销售来产生收入，如果没有透过销售的行为与结果产生，如何会有营业额呢？
二是根札的越深树才会越稳，销售的观念不是只要懂就好，销售的观念要种的越深越好，而且让直销商深信不疑销售的重要性，进而变成他重要的工作内容，否则的话，大多数的人会因为不敢面对销售便转而去发展一个没有产生业绩能力的团队组织，因为只要有下线就可以叫他们去销售，而自己就不用去面对了。但是在实际的状况里，一个害怕销售的上线就会有一群害怕销售的下线。
三是根扎的越广越好，要将销售的观念洒向每一个直销商，不是像有些直销商在教育中所说的：“谁适合推荐的去做推荐，谁适合销售的人去做销售”，我们都知道销售不是天生，成熟的销售是训练的结果，谁适合谁去做是不负责任的说法，我相信下一句话不管有没有说出口一定是：“像我，就不适合做销售！”，要成就大业如果连销售的决心都下不了，还能做些什么大事业呢？千万不要因为上线不当的行为而让下线找到了不去销售的借口，必须要以身作则，将正确的销售观念拷贝下去，身体力行带领组织做销售，能够透过销售赚到钱的组织一定会是一个充满了生命力的组织，反之便会成为一个问题丛生、毫无生命力的组织，
销售是根这样的观念是直销业中要发展的重要原则，任何人都不可能在根基没有扎稳的状态下去成就一棵大树，千万不要害怕扎根要花的时间和功夫，功夫下的越深就可以为未来打下更成熟稳定的基础，丝毫马虎不得！而且不要心存侥幸，以为大树只要长成根就会自然而然的往下长，组织的大树要建立在深根的基础上才有意义，任何人都不必去期待一棵没有根的树木会有好的结果。
组织的发展是一个直销人未来的希望，如果永远只是单纯不断的做销售，那么直销跟所有的业务就没有什么差别了，而直销所应有的特色也就跟着消失的无影无踪了。一个直销的组织如果是用正确的观念和做法来经营，未来一定是可以被期许的，一可以传十、十可以传百、百可以传千、千可以传万，万可以传万万万…，这绝对不只是一个梦想而已，其实这应该说是完成组织发展的过程，由小到大、由零到有！只是在这发展的过程中必须经过复杂的程序，而且丝毫不可以简化，凡事要由一拷贝到二时，销售的观念方法和技巧、实务带领组织的观念和方法技巧等等，所有应该要具备的方面都要逐一的做好最完整的拷贝，否则就会失之毫里差之千里了。
这就跟当兵时打靶的意思是一样的，只要瞄准的时候差一点点，结果就会差很多，甚至你可能永远都不会知道那颗子弹跑到哪里去了！这个状况在直销中常常会看的到，很多的组织大上线高声疾呼要做正确的直销，不要一时贪快偷偷跑路肩、囤货、非法沟通等等，但是跑路肩的人还是大有人在，原因就出在初始时的拷贝不是完全正确所造成的结果，有人说：“我并没有教他这么做呀！”是啊，但是当你知道错误发生的时候是否有尽全力制止他呢？因为如果没有制止他这么做，那么就是默许他这么做是对的，这跟教他这么做是一样的意思！
或是你虽然没有教过，但是你过去也曾经是这么做过，而且不曾正面公开承认过错误，下线是很聪明的，他就像小孩一样，教好的、正确的做法很慢、很不容易，但是学坏的速度却是很快，甚至青出于蓝而更胜于蓝！又或许是你也希望有大的业绩出现，因为大的业绩可以带来大的收入，所以当错误的行为发生的时候，你并没有去制止他，反而只是睁一只眼闭一只眼就让他过去了，结果就造成了默许，所以不管你怎么高声疾呼都不会达到你所想要的结果，因为你的私心存在，所以这样的疾呼是不会具有任何力量的，而你就永远不可能踩在正确的多层直销的道路上。
篇7：绩效考核前提：优化组织结构
组织结构梳理是实施绩效考核的前提，实施绩效管理之前，先要对组织结构、部门职责、岗位体系、岗位职责进行梳理和明确。 优化组织结构，要遵循一定的原则。
第二步：优化组织结构
在各部门填好组织梳理表之后，人力资源部组织进行讨论，组织结构的优化讨论是有原则的，人力资源部要在正式讨论之前，把这些原则讲清楚，让大家在共同的原则下提出改进和优化建议。
通常，组织结构设计有经典的七大原则：
第一个原则：一个上级的原则
为什么要强调一个上级的原则?绩效考核的时候是一级考核一级，直接上级考核直接下级。绩效考当中，不能出现越级考核，更不能出现跨部门考核，人力资源部考核所有部门本身就是一个笑话，一定要避免这种情况出现。
当一个员工出现两个及以上的上级的时候，绩效考核是无法开展的。当你确定不了谁是员工的直接领导的时候，你也就无法确定考核人，当然，考核指标也就无法确定。
所以，在组织梳理表阶段一定要搞清楚组织中的管理汇报关系，谁指挥谁，谁管理谁，一定清楚明确。
第二个原则：责权一致的原则
为什么要强调责权一致?企业中，经常会出现责任大于权力的现象，分配给了员工职责，让员工承担做不好的责任，却没有赋予他开展工作的权力。
在绩效考核的时候，当讨论到有责无权的指标的时候，员工肯定不会爽快承接。因为他知道，背负了这样的指标，就意味着被扣分，甚至被扣很多的分。至少在员工那里，还是非常看重分数的。
在做组织梳理的同时，要把那些责权不一致的工作梳理出来，并在公司层面讨论出一个解决方案。要么建立授权体系，把该属于员工的权力还给员工，要么建立员工培养计划，把员工的能力培养起来，使其具备被授权的能力。
第三个原则：既无重叠，又无空白的原则
为什么要强调既无重叠又无空白?道理非常简单，企业运行过程中，会衍生出很多事情大家都在做，比如招聘工作，通常，人力资源部在招，销售部在招，生产车间也在招，比如采购工作，采购部、设备管理部、办公室等都有采购职能。这就是职责重叠。
随着企业发展，一些新职能被企业应用，但对于这些职能企业既无既往经验又无具体的人承担，就像本章案例1里的企业那样，非常重要的经营计划管理却没有人做。于是，这些工作经常被落到空里，出现了职责真空。
如果不把这些问题修正，在讨论考核指标的时候，重叠职责扯不清楚，空白的职责更找不到承担的人员。
第四个原则：逐级的原则
这是管理汇报关系的问题。一级指挥一级，逐级上报的管理汇报关系经常在运行中出现变形，越级指挥的现象时有发生。当越级指挥比较多的时候，就形成多头领导，因此导致绩效考核关系不明晰，上级说考核A，上级的上级说考核B，大家扯来扯去，扯不清楚。当领导为了这些事情扯皮打架的时候，员工就茫然了。长此以往的话，让员工和组织一起成长就无从说起了。
第五个原则：服从的原则
服从的原则是指，当经理和下属发生争执的时候，下属应该无条件服从上级指挥，
当双方没有达成共识的时候，员工先做事，在做事的过程再对工作思路和工作计划进行调整。员工不要一开始就和上级纠缠，总是认为自己的观点对，总是认为上级的思路有问题，拒不执行上级的指示，使得事情被拖延。
这一点在绩效考核体系推行的时候也体现得比较明显。在上下级讨论考核指标的时候，还没有等上级把话说，下级就扔过一句话，“不可能，根本完成不了，天方夜谭，明明就是老板一厢情愿” !
实际上，双方所处的立场不同，看法自然会有差异。作为上级，站在公司战略的高度，认为需要增加销售渠道，需要提升渠道销量，而下属站在本岗位的立场，认为去年的实际情况可以证明领导的想法行不通。于是双方开始争论，各说各的理。
这就需要上下级进行充分的沟通，如果最后员工仍然没有理解上级的意图，那么先服从，先做事，在执行过程再进行调整。不管困难是什么，目标先要定下来，否则，大家眼里看到的都是困难，企业还怎么发展，战略还怎么落地?
第六个原则：相互服务的原则
现代企业，每个岗位都不是一座孤岛，都会和其他岗位发生紧密的关联，尤其是产供销这些传统部门，更是密不可分。那么在组织梳理的时候，要发现他们之间互相服务的状况，进行调整。
在制定绩效考核指标的时候也是这样，比如产品交付及时率，不仅销售部门要考核，生产部门、采购部门同样要考核。当这些部门都承担这个考核指标的时候，大家才会对这个指标进行协作，就不会把一个部门考核成孤岛，通过考核使各个部门之间的相互服务关系更加紧密。
第七个原则：相互制约的原则
企业管理当中，既当裁判员又当教练员的情况经常发生，比如质检部门，既管质检又管生产，既制造质量，又检验质量，说来好笑，却比较常见，类似这样的职责要进行调整。
在以上原则的指导下，对组织结构进行调整，明确公司整体组织结构和各部门的岗位体系。
第三步：撰写部门职责汇编
在组织梳理的基础上，形成部门职责，这个工作比较简单，在此不再详述，为各位读者提供一个范例作为参考。
示例：某制造企业营销部职责
需要提示的是，这个工作需要人力资源部门和相关部门进行深入讨论，先分部门分别讨论，然后再把各个部门集合在一起进行一轮讨论，找出偏差进行纠正。
每个部门单独定的时候可能没有问题，而所有部门在一起的时候，问题就会显现出来了，业务紧密的部门会敏感地发现那些缺失的职责和描述不准确的职责。同时，大家在一起讨论一次，也加深彼此的理解，部门之间对彼此的定位和服务范围有一个整体的认识，对于部门间加强协作很有好处。
第四步：进行岗位设计和调整
组织结构确定了，部门职责明确了，再往下走岗位设计了。有些企业根本没有岗位的概念，和某些经理交流的时候，他们不会说哪个岗位干哪些事，而是说某某人干什么事，岗位管理非常混乱。
到底岗位名称叫什么?该怎么规范?每个岗位的管理汇报关系是什么，A岗位的上级是谁?下级是谁?同级是谁?每个岗位的人员编制是多少?哪些岗位是新增的?等等，这样内容需要通过岗位体系图进行确定，图2是某部门的岗位体系图示意。
第五步：撰写岗位说明书，明确职责和任职资格
当岗位体系讨论清楚以后，人力资源部就可以着手安排岗位说明书编写了。在编写之前仍然要做一个撰写培训，把岗位说明书编写的目的、意义、方法与工具教给大家，让上下级通过讨论的形式进行撰写。
篇8：客户关系管理中的误区
客户关系管理中的误区
客户关系管理（CRM）是继一对一营销和个性化营销之后又一时髦的词汇，但是，至今为止，很少有人能为CRM下一个清晰的、有效的定义。客户关系管理至少应当明确下列基本问题：
客户与 公司的关系应该是什么样的？如何建立紧密的客户关系？如何利用营销调研手段和数据库来加强客户关系管理？
初识CRM
尽管我从事营销调研已有几年，然而直到去年才开始关注CRM这一热点，不过，在当时有关客户关系管理的文章中，并没有发现什么新颖的东西，无非是一些市场研究方法（如市场细分等）和数据库应用之类，并没有真正涉及到客户关系管理的核心。
下面，通过对一系列问题的研究，从分析什么不是CRM入手来认识什么是CRM，以避免走入客户关系管理的误区。
CRM不是一对一营销
到目前为止，还没有什么营销原理能够指导客户关系管理活动，因而，CRM应用开发商也就很难通过相关理论来推广其产品，唯一的选择就是针对一对一营销，同时，一对一营销也需要一些营销应用来证明其重要性，自然而然，一对一营销和CRM之间形成了一种密不可分的伴侣关系。
这种关系让人们误以为CRM就是一对一营销，但是这种关系对CRM未来的发展十分有害：有时连我们自己也会承认一对一营销是关于客户关系，其实，只是一种可能的关系，即一对一客户关系；更为重要的是，这种与客户之间的'一对一关系是不正确的。
我在许多文章中都分析过，一对一营销并不是什么领先的理论。这是因为，第一，作为一种经营哲学，一对一营销本身具有伤害性，经理人员总是孤立顾客，对待不同的顾客采用不同的方法；第二，根据一对一营销原理，人们几乎不能开发任何营销应用方法（包括CRM），许多表面上看来是一对一的应用，实际上是基于集成的营销方法。
CRM不是个性化营销
从技术的角度来看，现行的CRM无疑于个性化营销，差别仅表现在个性化营销通常应用于网上经营的场合，因此甚至有些人试图创造一个新名词：eCRM，我认为完全没有必要，因为eCRM与个性化营销没有什么区别。
CRM不是统计模型
在网络营销中，我遇到过两类人，一类人强烈反感统计，认为统计对营销没有实际价值，另一类人则认为，统计就是营销。
我发现，对第一类人而言，产生这种观点的原因在于他们对统计知识了解太少，他们不知道营销理论的发展建立在统计模型的基础上，他们不了解统计对认识市场活动及制订有效的营销战略的重要性。
例如，一对一营销的拥护者如果了解统计知识，他们就会知道，在独立客户信息的基础上不可能制订任何营销战略。一些一对一营销专家曾经评论细分市场多年，甚至不知道什么是市场细分，更谈不上细分市场的运作了。
统计营销模型当然是制定营销战略的强大工具，在现行的CRM应用中，通常使用大量复杂的统计模型，但是，CRM并不就是统计模型。
认为统计就是营销的一类人，通常拥有显赫的学历和统计方面的知识，曾经有一个博士对我是否有资格讨论营销问题提出疑问，他说，他了解半打统计模型，认为一个没有博士学位的人就没有资格谈论营销问题。我只是建议他先看一些营销研究的杂志，暗示他他的统计学知识还很有限，而且统计学并不等于营销研究。这类人认为，一旦研究出几个统计模型，便成了营销专家。
CRM不是数据库应用
这可能有点费解，因为我们已经看到CRM就是数据库应用，你可以这样设想，在我们知道数据库之前，有客户关系吗？在有计算机之前我们能够管理客户关系吗？可见，数据库应用只是帮助我们更有效管理客户关系的工具，但数据库应用本身并不就是CRM。
更为重要的是，客户关系管理可以受一定经营和营销战略的指导，人们可以在经营哲学和营销模型技巧的基础上开发出一种关系模型，然后利用数据库技术对这一模型加以补充和完善。然而，现在几乎所有的CRM（包括个性化营销和一对一营销）应用都是由数据库开发者开发的，他们认为只要在一些相关的基础上制订一些“经营规则”，就可以帮助你管理客户关系。这就是为什么现在的CRM应用在管理客户关系及营销方面只能达到有限目的的原因。
CRM不是CRM
这种说法在逻辑上讲不通，不过实际情形就是这样！
如果我问你，如果你打算在网站上完善客户关系管理或者个性化，那么你最担心什么？
许多人（也许整个行业）担心在改进这种客户关系管理工具之后会伤害客户关系！你或许要问，客户关系管理应用怎么会反过来损害到客户关系呢？如果CRM实际上是客户关系的潜在威胁，你能把她称为CRM吗？
另一方面，顾客和公司之间最重要的关系是什么？对顾客而言，是品牌认知，是他/她的品牌选择。我们发现哪个CRM应用可以正确处理这种关系吗？
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