如何管理问题员工――取其长处，容其短处
“猪猪小宝”通过精心收集，向本站投稿了8篇如何管理问题员工――取其长处，容其短处，今天小编在这给大家整理后的如何管理问题员工――取其长处，容其短处，我们一起来阅读吧!
篇1：如何管理问题员工――取其长处，容其短处
文/何剑
任何一家企业，无论是规模庞大的500强企业，还是成长中的中小型企业，都会存在“问题员工”，“问题员工”的出现，不仅会降低其自身的工作效率，而且会给周围的人带来一些负面影响，并且有可能影响到整个企业的运转效率。因此，我们历来都非常重视“问题员工”的管理。
在我看来，“问题员工”可以分为以下几种类型：第一种是所谓的“功高盖主”的员工，他们通常业绩非常好，所以往往不太重视、甚至不遵守公司的规定；第二种是那些有活力、有创意、有想法、标新立异的员工，他们创造出来的成果对提高整个公司的工作效率都会有很大帮助，但正是由于这些个性，使得他们不怎么重视公司现行的一些规章制度，甚至可以说是不屑一顾；第三种是那些非常苛求的员工，他们爱挑毛病，在工作中表面看起来是追求完美，实际上往往会陷于一种吹毛求疵的境地，对同事、对合作部门的要求都非常高；第四种是那些喜欢推卸责任的员工，他们往往夸夸其谈、光说不干。
我们一直把人才作为最核心的价值，在招人、用人、育人、留人、成就人的各个环节中，都非常重视和尊重每一位员工的价值，这里面，既包括优秀员工，也包括“问题员工”。“问题员工”的管理，实质上是育人和留人环节中的员工管理。对于不同类型的“问题员工”，在进行管理时，我都遵循着一条共同的准则：“问题员工”不会自觉消失，必须采取有效的办法来解决，不武断地否定，认真发现其长处，适当容忍其短处，通过正面的引导，帮助他把短处转化成长处，
具体来说，对“问题员工”的管理，可从以下几方面来看。
第一，企业必须要完善管理制度，并且对各种制度有一个坚决的、到位的执行。我们研究后发现，有相当数量的“问题员工”是由于制度不够规范或者不够严谨而产生的。比如有些人总会把个人消费的票据，拿来作为公务活动报销，却能得到报销款。这显然是由于财务监管制度不健全或者执行不严格而造成的。因此企业必须要反思各项管理制度是否完备和完善，管理的各个环节是否需要进行梳理，是否存在疏漏。
第二，对“问题员工”要用其长，容其短。世界上没有十全十美的人，人的缺点往往可以通过一些适当的引导得以纠正变成优点。在管理时，要正确看待“问题员工”的表象，挖掘出他们的优势和强项，然后加以利用，当他们工作业绩表现好了以后，要给予他们恰当的奖励。对于他们的问题和缺点，首先给予一定的包容，在私下里与他们进行非常坦诚的、真诚的沟通，给他们一些有效的规劝和忠告；其次，督促和鞭策他们不断地进行自我反省、调整和改正。这其中，科学有效、奖惩分明的绩效管理体系会发挥极其重大的作用。总之，要给“问题员工”一些机会，不能一棒子打死，一概而论。
第三，站在管理者的角度总体来说，我认为没有不好的员工，只有管不好的员工。员工进入公司之后，如果出现问题却得不到好的管理和解决，那就应该是管理者的责任了。因此，管理者必须对“问题员工”引起相当的重视，沟通可以说是解决问题的一把利刃。
作者何剑，易到用车网人力资源总监
本文选自《程序员》杂志08期，更多精彩内容敬请关注08期杂志
篇2：如何管理“问题”员工？
很多企业的营销团队里都有不同程度的“问题”员工存在，这些员工分布在团队的各个层面，虽然数量不多，但对于团队管理者来说，也足够“闹心”的了，他们的存在，令管理者“如梗在喉”，不得不拿出更多的时间来“对付”这些“问题”员工，他们的管理方法也很简单，要么是“专政”，即将这些难缠的“问题”员工或工作“禁闭”或“淘汰出局”；要么就是“委曲求全”、“网开一面”，即对这些“问题”员工挣一只眼闭一只眼，甚至有时“太岁爷头上动土”也姑且忍让，但笔者认为，以上的两种管理方式都不是理想而有效的管理方法，作为管理者，应该有责任、有义务去深入探讨这些“问题员工”所存在问题的深刻根源，从而及时做出“诊断”，开出“药方”，实施方向正确、手段和效果良好的管理模式。
探究“问题”出在哪
“问题”员工之所以会成为有“问题”的员工，一般来说，肯定是有某些问题或“症结”在里面的。因此，针对员工存在的不同“问题”，深入挖掘，探其实质，是有效解决这些“问题”的关键所在。
“问题”员工的形成原因一般不外乎两个方面，一是自身原因造成的“问题”，二是外部环境改变造成的“问题”。我们分以上两种情况来进行剖析。
一、自身原因使自己成为“问题”员工。即由于自身的素质局限而使自己的心理、行为出现“异变”而产生的“问题”。1、心理失衡型。即由于对身边与自己类似的事或物的比较而产生的心理不平衡，而表现出来的心理失常。比如，有的业务员在看到原来同一级别的同事成为了自己的上司后，心中就存在不平衡心理，因此，在工作中经常给予不配合或“捣乱”，要么就是散布一些上司在某些方面不如自己的“贬损”言论等，从而成为上司眼中的“问题员工”。2、习惯使然型。即由于个性因素造成的自身“问题”。比如，有些员工由于自身原有的习惯，平时工作作风懒散、拖拉、玩世不恭等，也是“问题”员工形成的一个主要原因。3、倚老卖老型。比如，有的下级业务员由于做市场的时间较长，因此，在销售业绩非常优秀后，就开始沾沾自喜，对谁都不屑一顾，加之企业领导对其的偏爱，便把上司不放在眼里，从而也成为“问题”员工了。4、有恃无恐型，
即有的员工，感觉“朝里有人好做官”，依仗自己的朋友、亲戚在企业或本部门担任要职，因此，对上司不理不睬，对工作不冷不热，从而也成为难以管理的“问题”员工一族。
二、外部环境改变使自己变成“问题”员工。由于外在环境改变而导致一些员工“蜕变”而成为“问题”员工的案例在实际的管理当中也较为常见。它又分为以下几种类型：1、工作失宠型。即由于上司变迁或撤换，或自己工作不力而被降职、降级而使自己成为心理有问题的人。比如，笔者曾经任职的一家饮料公司的某区域经理，由于业绩一直下滑，公司将其降职使用，面对新上任的上司，曾经风光无限的该区域经理情绪低落，以致在工作中处处与上司作对，从而成为“问题”员工。2、家庭变故型。即个别员工由于家庭遭遇不测或离异等，而使自己心理失常，以致“心事”重重，“心疾”感染上了工作。比如，有的业务员由于家庭失和，闹离婚，家里遭遇变故等，而情绪不稳，工作起来没有积极性，易怒、暴躁等，从而使销量下滑，工作出现问题等。3、压力过大型。即由于销售目标制定过高，或下达的指标超出自己的实际承受能力而造成自己心理负担过大，因而工作起来忧心忡忡，烦躁焦虑，思想消极，让人感觉有“问题”。4、以牙还牙型。即由于误解上司“不公平”、对自己有偏见，而“积怨”颇深，在一些场合故意顶撞上司，以出自己心头怨气等。比如有的业务员认为给自己制定的销售目标不合理，给自己提供的晋升机会少等等，对上司一直都是“横眉冷对”，从而给自己戴上了“问题”员工的帽子。
作为管理者，只有探清了“问题”员工问题产生的根源，才能根据以上的八种“问题”类型，围绕“问题“找方法，从而将各种矛盾消灭在萌芽状态，防患于未然，发挥团队的合力，从而取得更大的战绩。
关于作者：
崔自三：崔自三，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家――清华大学、浙江大学总裁班、总监班特约讲师，“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾在《销售与市场》、《销售与管理》、《商界》等各类媒体发表营销与管理文章200多万字，出版《八闪十二翻――超速营销突破法》、营销实战小说《挑战》，经销商专著《做一名会赚钱的赢销商》，历任多家大型企业集团企划总监、营销总监等职。查看崔自三详细介绍 浏览崔自三所有文章 进入崔自三的博客
篇3：管理问题员工的技能
很多经理人认为自己知道问题员工的管理方法，但是以我的个人经验，知道并不等于能够做到——我们往往明白很多道理，但是一旦需要行动时却显得束手无策。因为处理任何一件事情都需要我们具备与之相对应的能力。
对于问题员工的管理也是如此。仅仅知道如何管理远远不够，经理人们还必须掌握一些必备的技能，具体如下：
1、明察秋毫的观察力。
2、换位思考的能力。
3、耐心倾听的能力。
4、提供针对性培训的能力。
5、批评能力。
6、设定并执行淘汰机制的能力。
这六项能力是经理人有效处理问题员工所必备的，如果你希望自己的团队获得高绩效，这些能力是你需要尽快掌握的。
一、明察秋毫的观察力
尽管我们已明确交待了问题员工的特征，但这并不意味着你能够轻易地发现隐藏在团队中的问题员工。尤其是那些阳奉阴违、背后搬弄是非的小人型员工，他们总是善于伪装，表现出一副积极主动的模样。因此，经理人首先需要的是明察秋毫的观察力。
事实上，任何问题员工都躲不过优秀经理人的眼睛，关键在于经理人在观察上投入了多少精力。
张锐是一家金融机构的部门主管，
底，她找到我们，向我们埋怨自己所带领的团队近期工作效率过于低下。“而且我总感觉到团队中存在一些问题，却不知道问题出在哪里”。我们为她提供了一条简单的建议：细心观察，关注团队中的每一位成员。
不久后，张锐发现了问题所在，原来一些问题员工在影响着团队的整体工作效率。因为发展到春节，一些问题员工有了离职的想法，他们不但自己工作状态很差，还不断地埋怨张锐管理过于严厉：“说不准过了春节，她将会对团队大换血。”这种言论使得团队中的许多成员都感到恐慌。
张锐发现这一状况后，立即召开会议，强调了她的用人原则，使得那些表现慌张的员工重新安心工作。同时，她与那些问题员工进行深入谈心，提出一些改进意见，并肯定他们的优点，让他们消除了即将遭遇辞退的心理障碍。团队的工作效率很快恢复到了原来的状态。
观察力是经理人管理问题员工的必备技能之一。
观察方法是多种多样的，有些经理人喜欢采取一对一沟通的方式，直接从对方的言行举止中发现问题;有些经理人喜欢从团队之间的合作行为中发现问题，他们认为，一个人的合作态度充分反映着他内心的想法。
我们习惯采用的方式是分析员工每天的工作心得和总结，尽管只是一些文字，但是文字往往会毫不掩饰地展示出每个人的工作状态，充满热情的工作者与精神萎靡者写下的文字有着天壤之别。当然，你也可以选择适合你自己的观察方式。
郑直老师友情提示：千万别去监视员工的私生活
篇4：员工：学习如何自我修复管理问题
你觉得你的管理者们很蹩脚吧？稀里糊涂毫无头绪、不称职、缺乏能力的高管不知道他们自己在做什么，而且还不听取其员工的明智之见？那么，你需要读这篇文章，
来看一个真实的故事：
财富500强中某一家公司的CEO投入了大量的资金和努力，去改变向上和向下的管理链以及跨部门的管理和沟通。这些举措被员工们很好的接受了。在操作层面上看，公司确实因此更加繁荣了。
但经过几年的盛况和大张旗鼓，这个首席执行官却因为另外一个“更好的工作机会”而离开了这个公司。
接着，新上任的CEO开始精兵简政，物理上的、组织上的和通信设备上的，正如他所说，他的前任CEO设立这么些机构的结果是孤立了他自己。他将整个公司平面化和线性化。
但他的举措并非完全没有私心。说自恋可能会更准确一点。他只是想让所有人都关注他，所有人都关注他对公司的远景。然而，他的远景是错误的。员工没有了解到这一点，市场也是如此，但他不听。于是在市场操作层面上，这真是一场灾难。现在我甚至不认为它算一家财富1000强的公司。
就算是一名高管，也不能算是“人民公仆”
那么，为什么讲这个故事？每当我写帖子建议领导者和管理者们“远离象牙塔”，最终都从一些沮丧的员工那里得到几条精明的意见，比如以下是从读者 ‘mkmeasy’那里得到的意见：
回复：将失败转化为成功的十种方法：
你所说的所有内容美好而真实；但员工如何能将这一伟大的建议传达给高级管理者，并说服他们，他们在犯错呢？！！
或者同一帖子中来自读者‘ideabiz’的意见：
披着团队精神或者乐观精神的外衣，或者是害怕客户或市场可能会听到什么消息，或者仅仅只是为了拍好那个老板的马屁，皇帝的新衣（或商业计划）常常只会出现在那些需要自我美化的裁缝（战略）团队里，
更糟的是，员工交流部门本来应该并且可以提供一面真正的镜子，但他们却把自己的专家意见，用来更加热情的吹捧这些半生不熟的蓝图，这些在现实中遭遇了一连串挫折的执行计划和在catch22s行动中。
他们说的都很好。当然，这些人在看我的博客时总会有所获益。这也就是说，有一种更好的方式来解决他们的“管理”问题。员工们越早学会以下三个方法，收益越多1）停止去试图调整管理者，2）因为只有管理者才可以修正管理，3）留下精力解决自己的问题。
你看，管理和领导能力之间有一条钟摆曲线，就像只要有人的地方，都会出现这样的钟摆曲线。这世界上有很出色的管理人员，也有十分可怕的管理人员，而两者之间则是一大群人位于这两者之间，事情本来就应该是这样的。
这也就是说，如果你认为你正在为一家管理不良的公司工作，有问题的就不是他们，而是你。因此，你得解决这个问题。辞职去别处吧。但更好的方法是，尝试自助管理方法。如果你一肚子怒火想要解决管理上的问题，那就尝试动手吧。成为一名经理。成为副总裁。成为首席执行官。然后你就可以成为一个专业的顾问来帮助大家修复管理的问题。
篇5：如何解决“爱找茬”员工的管理问题
首先，作为领导者要知道出现“爱找茬”员工的主要原因在于这些员工有比较强的嫉妒心理，并且本身有极不安全感。在其他同事工作比他好的时候，他觉得自己的地位受到了威胁，便开始挑同事的毛病，试图从中获得某种安全感。
那么该如何解决呢?
a. 在工作上事先与其协商
在工作上事先与其协商后，例如“你觉得这事怎么办好”?这样，“爱找茬”的员工就会获得某种参与感，同时成为这件事情的一份子，也就不会再挑毛病了。
b.言语中尽量用“咱们”
在与“爱找茬”的员工沟通时，尽量用“咱们”，而不用“你们”、“我们”等泾渭分明的言辞。用“咱们”的结果是把“爱找茬”的员工拉到自己的战壕里，这样他们自然就不会找茬了。
c. 以称赞杜绝挑毛病
有时候去称赞爱找茬的员工是必要的，使用这种“负激励”的方法会使他们有所收敛。例如称赞“谢谢你的意见，使这个项目有大幅度改善”，这样反而会让对方觉得：“真不好意思，我给他找茬他还这么感谢我。”下次，“爱找茬”的员工就会有所收敛。
d. 与其他同事结成联盟
争取其他同事的支持，然后与其他同事结成联盟，当爱找茬的员工知道他挑战的不是一个人，而是许多人的时候，他就会考虑挑战一个联盟的难度。鉴于这一难度，爱找茬的员工就会收敛许多。
篇6：如何管理“问题员工”――预判预防和对症下药
“问题员工”其实是相对而言的，其中更多的是指员工的工作习惯和价值观与企业文化和规章制度存在差异化甚至抵触性，不同企业的文化对员工的工作习惯、价值观都有不一样的期望和要求。例如，在工厂上班基本不容许员工上班迟到，但在有些互联网公司里，这根本就不是个问题，所以定位员工是不是“问题员工”需要结合企业文化和规章制度来看。通常，“问题”会集中表现在员工的工作态度、时间观念、沟通方式、待人接物等常见的工作习惯方面。当然，这些问题的产生有员工自身个性方面的原因，也有企业内部管理机制方面的原因，这都有可能催生“问题员工”。
对待“问题员工”需要把握以下几条关键的原则。
尽早发现尽早解决：“问题员工”表现出来的各种问题，对他自己，也是一种伤害，而且，也有可能直接影响到其他员工的工作情绪和积极性，所以要尽早发现、尽早帮助、尽早解决，避免“问题员工”病入膏肓，同时也能防止“传染”给其他员工。
避免逃避正视问题：有时候，由于担心“问题员工”滋事生非，管理人员通常也不好意思纠正这些“问题员工”，对他们的行为往往是睁一只眼闭一只眼，只是希望他们不要把问题扩大化即可。这种逃避问题的做法不但不能解决问题，反而会让问题更加恶化。
对事不对人：与“问题员工”沟通过程中，要注意言语表达的方式，尽可能避免用“你总是……”、“你这个蠢货”等带有明显攻击性的言语，
保持开放的心态，阐明你自己的期望和目标，以及“问题员工”对这些实现目标的重要性。另外，也要给予“问题员工”申辩和解释的机会。毕竟我们沟通的目的主要是为了使“问题员工”意识到自身的问题所在，这是他们改善工作习惯的第一步。
当机立断：当开放性沟通不能让员工的情况有所改善时，那么就需要采取“当机立断”的决策了。如果员工的“问题”已经超越自己的专业范围，例如员工心理治疗问题，就应该立即借助外部资源解决问题；如果员工的“问题”被确定为“顽症”时，那就应该当机立断地终止劳动合同。
具体来说，“问题员工”的管理措施可以分为“预判预防”和“对症下药”两个方面。
预判预防：我们在公司里面建立有效的信息沟通渠道，例如组织气氛调查、多种形式的沟通等，确保实时掌握员工心理动态；另外，结合公司现有的管理系统，例如员工考勤系统、项目管理系统等，可以从中获得“问题员工”的征兆信息，然后尽早采取相应的改善措施，避免情况进一步恶化。
对症下药：如果“问题员工”的状况确实存在，那就需要结合具体情况彻底根治了。在公正和公平的前提之下，通常可以采用的流程是：收集信息和证据→信息分析→制定沟通策略→员工沟通与交流→提供改善建议→观察和评估改善结果→反馈结果→终止合作。
作者符俊平， UC优视公司人力资源部学习与发展经理。
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篇7：科技型中小企业知识员工管理问题的研究
科技型中小企业知识员工管理问题的研究
高新技术的发展,知识经济时代的兴起,企业中的知识员工逐步成为员工的主体.根据知识员工的'特点及现代企业发展的需求,就科技型中小企业如何搞好知识员工的管理进行了探讨.
作 者：舒念红 作者单位：北京交通大学,远程与继续教育学院,北京,100044 刊 名：研究与发展管理 PKU CSSCI英文刊名：R & D MANAGEMENT 年，卷(期)： 16(3) 分类号：C931.3 F.276.44 关键词：知识经济 知识员工 智力资本篇8：初创团队碰到这八种问题员工该如何管理？
很多企业都有不同程度的“问题”员工存在，这些员工分布在团队的各个层面，虽然数量不多，但对于团队管理者来说，也足够“闹心”的了，他们的存在，令管理者“如鲠在喉”，不得不拿出更多的时间来“对付”这些“问题”员工：要么是“专政”，即将这些难缠的“问题”员工或工作“禁闭”或“淘汰出局”；要么就是“委曲求全”、“网开一面”，即对这些“问题”员工睁一只眼闭一只眼，甚至有时“太岁爷头上动土”也姑且忍让。
但笔者认为，以上的两种管理方式都不是理想而有效的管理方法，作为管理者，应该有责任、有义务去深入探讨这些“问题员工”所存在问题的深刻根源，从而及时做出“诊断”，开出“药方”，实施方向正确、手段和效果良好的管理模式。
1、心理失衡型。
症状
即由于对身边与自己类似的事或物的比较而产生的心理不平衡，而表现出来的心理失常。比如，有的业务员在看到原来同一级别的同事成为了自己的上司后，心中就存在不平衡心理，因此，在工作中经常给予不配合或“捣乱”，要么就是散布一些上司在某些方面不如自己的“贬损”言论等，从而成为上司眼中的“问题员工”。
药方
嫉妒之心，人皆有之。对于此类的“问题”员工，一定要能够放下架子，先做“哥们”，从而让失衡的下属找到平衡的感觉。绝不能在其面前以领导自居。只有对其“先交朋友，后做上级”，经常在公开场合对其恰如其分地给予表扬或“提及”，尤其是其不在现场时，能够传到其耳朵里效果会更好，通过这种“敬”与“疏”的方式，有时要比直接采取“堵”即调离或“杀掉”的方式，更让人心服口服，更让人感到可亲与可敬。
2、习惯使然型。
症状
即由于个性因素造成的自身“问题”。比如，有些员工由于自身原有的习惯，平时工作作风懒散、拖拉、玩世不恭等，也是“问题”员工形成的一个主要原因。
药方
对于有恶习，但在业务上有一套的“问题”员工，作为管理者，就必须发扬“传帮带”的作风，使其远离陋习，从而使其保持与团队的合拍与步调一致。而其主要采用的有效手段，便是动用“家法”，即制度与规范约束，当然，这需要管理者首先要“身正”，正己才能正人。通过“杀鸡儆猴”，从而起到鞭策后进及有不良习惯的员工。对于没有潜力，但又“恶贯满盈”的员工，那就需要“快刀斩乱麻”，一个“杀”字了得。只有这样，才能起到警示他人、净化团队之目的。
3、倚老卖老型。
症状
有的下级业务员由于做市场的时间较长，因此，在销售业绩非常优秀后，就开始沾沾自喜，对谁都不屑一顾，加之企业领导对其的偏爱，便不把上司放在眼里，从而也成为“问题”员工了。
药方
对于此类员工，需要慎重而为之，因为此类“问题”员工，由于“城府”往往较深，有时甚至会“牵一发而动全身”，因此，需要采取一定的策略与技巧。首先，要懂得先扬后抑，即经常要通过看似表扬，实则“话中有话”的方式，给予其身份提醒；其次，通过加压驱动的方式，“拔高”其销售指标，努力让其做的更好，给其更大的挑战空间，给予更多的提升机会。最后，给其提供更大的“展示”平台，满足其表现欲。比如，利用给团队员工做培训的机会，让其现身说法，既能满足其表现欲，又表示了你对其的尊重与厚望。当然，对于敢挑战制度与规定的“业务老油子”，绝不能放任自流，听之任之，而应勇敢的拿起制度的“鞭子”，狠狠地给予惩戒。
4、有恃无恐型。
症状
有的员工，感觉“朝里有人好做官”，依仗自己的朋友、亲戚在企业或本部门担任要职，因此，对上司不理不睬，对工作不冷不热，从而也成为难以管理的“问题”员工一族。
药方
此类“问题”员工在民营或私营企业里较为多见，需要好好“诊治”，以“对症下猛药”，治疗这种“无知症”。常用的诊治方法是：首先要向其“传道”，即讲述做人的基本道理与原则，阐明谦逊与崇尚礼仪是做人的美德，放弃固执与无知。其次，要通过工作之便引导其树立中、长、短期工作目标，激发其工作的热情，让其养成独立自主的工作与生活风格，而不是依赖他人。通过以上两种方式，从而治愈这类“问题”员工的有恃无恐症。
5、工作失宠型。
症状
即由于上司变迁或撤换，或自己工作不力而被降职、降级而使自己成为心理有问题的人。比如，笔者曾经任职的一家饮料公司的某区域经理，由于业绩一直下滑，公司将其降职使用，面对新上任的上司，曾经风光无限的该区域经理情绪低落，以致在工作中处处与上司作对，从而成为“问题”员工。
药方
工作失宠，是造成部分“问题”员工产生的关键因素，对于这一类的员工如果“处置”不其“谈心”，即能与其推心置腹地进行交流与沟通。要先指出其以前的“辉煌战绩”，以及给企业带来的贡献，然后适时给其指出其“失宠”的原因，分析其操作中的失误，最后，帮其修正工作计划，告诉他“从哪里跌倒，就从哪里爬起来”，鼓励他重新树立再创辉煌的勇气。
6、家庭变故型。
症状
个别员工由于家庭遭遇不测或离异等，而使自己心理失常，以致“心事”重重，“心疾”感染上了工作。比如，有的业务员由于家庭失和，闹离婚，家里遭遇变故等，而情绪不稳，工作起来没有积极性，易怒、暴躁等，从而使销量下滑，工作出现问题等。
药方
由于家庭的原因，而使自己的工作受到影响而成为“问题”员工的事情在工作中比比皆是，作为一个好的管理者，一定要能够“体恤民情”，明察秋毫，及时发现员工这细微的变化，从而急他们所急，想他们所想，真正做他们的“知心人”、“贴心人”，尽其所能地帮助他们。对于自己帮不了的，比如，由于经济等因素而自己无能为力的，可以及时向企业或上司汇报，从而商量出一个好的对策，帮助他们渡过难关，让他们从内心里感激你，从而不仅可以让他们跟着团队走，而且还可以增强他们对企业的凝聚力、向心力，以及对企业的忠诚度。
7、压力过大型。
症状
由于工作目标制定过高，或下达的指标超出自己的实际承受能力而造成自己心理负担过大，因而工作起来忧心忡忡，烦躁焦虑，思想消极，让人感觉有“问题”。
药方
对下属的期望值越高，下属的压力往往也就越大。比如，在日常销售管理当中，有时销售目标制定得过高，会导致物极必反的效果，从而让业务员产生逆反心理，而给管理者带来诸多“难题”，比如，“软抵抗”、消极怠工，“破罐子破摔”等。作为好的管理者，不仅会“加压”，而且还一定要能够适时给下属“解压”，其方式有二点，一是授业，即传授给下属完成目标的方法、技巧、策略，提供必要的支持，从而让其更好地达成目标，借此给其缓解压力。其二是解惑，即根据其心理症结，解除其心理的困惑，让其得到精神与智慧上的支持，以此来鼓舞下属信心，缓解其内在的紧迫感与压力。
8、以牙还牙型。
症状
由于误解上司“不公平”、对自己有偏见，而“积怨”颇深，在一些场合故意顶撞上司，以出自己心头怨气等。比如有的业务员认为给自己制定的销售目标不合理，给自己提供的晋升机会少等等，对上司一直都是“横眉冷对”，从而给自己戴上了“问题”员工的帽子。
药方
由于下属对自己的误解而造成的“问题”员工，作为管理者，一定要能够以宽广的胸怀，给予下属以宽容与包容，一定要能够以“老大哥”的身份，敞开心扉，真正倾听下属的心声，感受他们的工作与生活，从而给予他们更多的理解与支持，而不是真的“以牙还牙”，对下属进行“报复”与“疯狂镇压”，作为管理者只有与下属实现了“心与心”的沟通，“问题”才能“浮”出“水面”，才能使“问题”员工心理上没有问题。对“问题”员工的管理，最忌“不分青红皂白”而“一棍子打死”，从而激化矛盾，也使自己作为管理者的权威一扫而光，甚至让整个团队变得“内讧”四起而最终一盘散沙，而作为一名优秀的管理者，应是一个能够及时化解团队内部矛盾，围绕“问题”寻找方法的人，不仅能够坚持原则性，更能突现灵活性。
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