试论国有施工企业项目成本管理
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篇1：试论国有施工企业项目成本管理
论文摘要：国有施工企业由于受体制等因素的影响，项目管理的实施者，在国有企业得到的待遇与市场的人才价格严重脱节，使项目管理者心理失衡，项目成本意识薄弱，成本管理和控制体制不健全，缺乏对项目实施全过程的成本控制，项目成本核算和利润计算的准确性影响了台账信息和会计信息的质量，如此等等，都对项目管理的机制产生了巨大的影响，使项目管理机制缺乏市场化、缺乏竞争力最终缺乏活力。因此要做好国有施工企业项目成本管理必须：明确施工项目成本内容，搞好成本预测、确定成本控制目标，围绕成本目标，确立成本控制原则，寻找有效途径，实现成本控制目标。并抓好辅助性方面的工作。
论文关健词：目标成本管理 施工方法 施工措施 二次经营 辅助性工作
一、现阶段国有企业施工项目成本管理存在的主要问题
1.项目成本意识薄弱。推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低项目成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。项目经理成本意识比较淡薄，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润，但是对成本开支的情况较少过问。有的缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键，更无法“对症下药”，致使企业效益下滑。
2.成本管理和控制体制不健全。企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。没有执行授权批准制度或授权不明确，使权利过于集中，而缺乏监督。由于受体制的制约，在项目经理的聘用方面，没有建立竞争上岗，末位淘汰的用人机制，而是采用按照领导意志，指派项目经理的做法。也没有对项目经理的权利进行有效的制约和监督，出现了项目经理权利过大，无人进行监督的现象，给项目管理带来了风险。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，流于表面形式的比较多。
3.缺乏对项目实施全过程的成本控制。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。
4.项目成本会计核算存在的问题。一是各施工项目成本中心对成本和利润的核算存在一些问题；二是成本核算所需的一些基础工作较为薄弱；三是分部分项分包成本核算存在的问题：有些施工项目成本中心对一些分部分项分包工程不及时办理决算，而款项的往来都是通过预收或预付来完成，致使有些工程不能真实反映其利润。
二、如何做好国有企业施工项目成本管理
1.明确施工项目成本内容。施工项目成本是建筑企业的主要产品成本，一般以项目为单位工程作为成本核算对象。施工项目成本是使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标经济效果的综合反映，它是全面地反映建筑企业施工经营管理工作的一个综合性指标。施工项目成本是指建筑企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，也就是某一施工项目在施工中所发生的全部施工费用的总和。具体包括所消耗的主要材料、结构件、其他材料；周转材料的摊销费；施工机械的台班费或租赁费；支付给施工工人的工资、奖金以及项目经理部(或分公司)等一级组织在管理工程施工中所发生的全部费用支出。应该指出的是，施工项目成本不包括劳动者为社会创造的价值，也不包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出，如材料的盘亏和毁损、滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及流动资金的借款利息等。
2.处理好公司与项目部之间的定位关系。企业整体与项目经理部的功能是不同的。项目经理部应该是成本中心，而企业则应该是利润中心（在一个项目上一个企业只能有一个利润中心）。企业是以提高利润为目的，项目则应以降低成本为主。当项目部同企业利益主体发生矛盾时，应以企业为重。规范项目管理是施工企业提升整体管理水平、完成由粗放经营向精细化管理转变的关键环节，对培育企业核心竞争力、取得良好经济效益至关重要。
3.明确成本控制目标。主要是搞好成本预测、做好成本计划和确定成本控制目标。成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合对主要建筑材料市场广泛深入的了解，根据各项目的地域条件、施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
4.实现成本控制目标的几个途径。一是全面更新项目部管理人员的成本观念（全员参与、全过程控制）；二是充分利用社会资源，降低项目分包成本；三是选择经济合理的施工方法和施工措施；四是严格材料采购程序，控制材料消耗（阳光采购）；五是节约现场费用；六是确定适宜的质量成本；七是加强合同的执行管理，控制计划外支出。
5.二次经营的几种做法。（1）寻求优化或变更设计的可能。其实图纸会审并不单纯是寻找图纸上存在的设计问题，对施工企业而言，我们认为更重要的是，在图纸会审时，从方便施工、利于加快工程进度、能确保质量、同时又能降低资源消耗、增加工程收入几方面着手，积极提出修改意见。对一些明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取建设单位和设计单位的认可。因此，图纸会审也是增加收入减少损失的一个重要途径。（2）及时办理签证。由于工程工艺等的变更，导致合同承包范围、工程包干单价随之发生变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是会议上要求变更，往往很少发出书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，办好相关签字手续，并纳入当月工程款计收。对由于建设单位原因，造成工程延误及损失，项目部应书面报建设单位确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能引起争议的空间压减到最低。在实际操作中不能只顾埋头苦干，而缺乏书面签字确认意识，克服“服从甲方，不办签证”、“分包违约，没有追偿”、“只有口头报告，没有可追溯资料”等的弊端。（3）加强索赔管理。提高索赔意识加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一，特别是国外直接投资的项目，是利润或取得关键。收集施工中保存的各种与合同有关资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。利用建设单位变更设计图纸，增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行索赔。索赔的关键是时效的把握。
6.加强应收账款的管理。工程竣工以后，要及时进行结算，以明确债权债务关系。项目部要落实专人，与建设单位加强联系，紧盯不放，力争尽快收回资金。对一些不能在短期内偿清债务的甲方，通过协商签定还款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收账款，可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。
7.应用项目成本控制软件，提高项目成本过程控制能力。学习使用项目成本控制软件操作，认识项目成本全员参与、全过程控制的内涵。项目成本控制软件对项目管理的程序化、规范化要求很高，对每个使用者的素质要求很高，对项目部的办公配置要求较高，项目部绝大部分工作都有所涵盖，比如：计划管理、合同管理、预算管理、材料管理、机械管理、分包管理、成本会计等，需要输入计算机的信息量很大。在工作链上每个人员都必须按程序规范操作，及时将数据输入系统中，后工序人员对前工序人员的工作进行检查、确认，确认完成后，根据确认数据将相应的费用载入，并最后归集由项目经理审核通过，财务人员根据供应商或分包商提供的支付单据，与系统内的资料进行对比，各项手续齐全后打出支付单，进行支付。比如：钢筋采购，首先由工程处提出计划——项目部预算人员对计划进行确认——项目部材料采购人员编制钢筋采购计划——项目经理批准——采购招标，确定供应单位——项目经理批准——签订购销合同——钢筋进场，库管员与工程处共同验收，完成入库、出库手续（输入系统内）——材料采购人员审核规格、数量，载入采购单价——项目经理审核——财务人员编制支付单——项目经理审核签字——财务支付。
通过应用项目成本控制软件使我们能做到：（1）项目部各项工作规范化、程序化；（2）项目部各项工作处于过程受控状态，比如工期节点目标、成本节点目标、材料采购、入库出库、工程款收入支出等；（3）材料采购更加透明、阳光；（4）充分体现项目成本的全员参与、全过程控制；（5）实现与公司的实时连接，让公司可随时掌握项目成本情况，达到过程控制。
三、辅助性方面的工作
1.抓好制度建设。在推行目标成本管理时，制定科学、合理和可操作的制度与相配套的管理办法是开展目标成本管理的基础。这些制度有工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等四大类，其中工作制度主要包括计划管理制度、施工生产管理制度、财务管理制度、成本控制制度、费用管理制度、定额管理制度、人事工资管理制度、物资管理制度、财产管理制度、质量安全管理制度、ISO管理体系文件等；责任制度主要包括工程项目管理经理负责制管理办法、经营承包责任制、岗位责任制、成本责任制等；工程技术标准和技术规程主要包括各工程质量检验评定标准和规范、原材料质量标准、工艺规程、作业指导书、安全技术规程等；奖惩制度主要包括职工奖惩办法、培训以及职称评定晋升管理办法等，除此之外，还必须建立一整套与制度相匹配的可操作模仿的程序文件。
2.加强项目经理的成本效益观念。成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断。在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本效益观念，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。另外，应当教育每一个员工，使其树立成本效益的观念。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。
3.建立健全组织机构。项目成本管理的组织机构应当包括：职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。由于成本管理相关部门较多，在纵向结构上层次也较多，为防止责任不清造成相互扯皮推诿，工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系，必须明确项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本开展全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及检测奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，
4.加强项目成本管理基础工作。成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。
5.进行成本的动态管理。对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。
6.加强质量控制。企业在树立质量为本、质量兴企思想的同时，应当明确，对施工企业而言，无论是对质量投入的不足或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，要实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施，建立工序质量签证制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加；同时，在确保施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下，尽可能降低工程成本。
施工项目管理是以经济效益为中心的综合管理。施工项目成本管理的方法是多种多样的，每种方法都不是万能的。实践中，即使我们管理严谨、方法得当，也仍不能够完全排除项目亏损的概率。毕竟，项目成本的干扰因素甚多，不是哪种技术、方法可以绝对控制和完全解决的。因此，需要我们在工作中灵活、技巧、发展地运用这些方法，才会摸索出一套适应本项目部的管理方法，使项目成本得到有效控制，项目盈利能力就会相应增强。在推行施工项目目标成本管理中，我们还要注重抓好制度建设、健全合理的价格体系、加强各层次操作者的培训、利用计算机的辅助功能等工作。另外，要注意处理好思想与工具、主动与被动、综合与单项、基础与应用的关系。只有做好以上几方面的工作，我们的施工企业才能在面临日益激烈的市场竞争中，取得更大程度上的效益，更从容地应对房地产危机**的影响。
篇2：施工企业如何加强项目成本管理
摘 要：施工企业主要经营各项工程，其生产经营活动具有单件性的特点，也就是表现为一个个的工程项目。项目是施工企业的成本中心和利润中心，因此施工企业成本管理的核心是项目成本管理。目前我国施工企业的项目成本管理还比较粗放和随意，存在较多问题。本文对施工企业如何加强项目成本管理进行分析。
关键词：施工企业；项目成本管理；质量成本；工期成本
一、目前施工企业项目成本管理存在的问题
（一）对成本管理的认识有偏差
长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于财务人员，技术人员只负责技术和工程质量，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，但实际上不利于成本控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。
（二）未能建立完善的成本管理体制。
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。理想的成本管理体制应是，项目经理在项目成本管理及项目效益方面对施工企业的经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将权、责、利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
(三)成本管理制度得不到有效落实
目前，国内许多施工企业，由于项目管理人员水平参差不齐和责任心的原因，各项管理制度和方法还不能有效地贯彻到项目管理的全过程之中。还有的施工企业由于工期的制约和完成产值的要求，而忽视了预算成本的控制和执行，导致成本较预算成本较大增加。同时，目前施工企业签订的很多合同都为总价包干合同，项目风险较大，但是大多数施工企业并没有按照制度规定采用合同管理，有的即使采用了合同管理，也没有真正落实到实处。
二、我国施工企业加强项目成本管理的措施
（一）加强全员成本管理的意识
成本管理贯穿从工程投标,设计,采购,施工到竣工结算价值链的全过程,覆盖企业的营销合约,工程技术,物资仓储,财务资金等管理部门及项目经理等现场管理部门，因此成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程预算人员和财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的事，而是一项涉及各个部门，需要各部门分工协作的综合性的管理工作。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。可以在公司内部通过相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相互配。
（二）完善成本管理体制
1、规范采购程序
施工项目需要使用大量的耗材和众多的设备，尤其是耗材在项目工程成本中占据约70%的比重，随着技术的进步、劳动生产率、机械化程度的提高，今后材料消耗在成本中的比重还会增加。因此必须规范采购程序，从源头上加强成本控制。主要包括以下几个方面：采购主体和数量控制，价格和时点控制，采购方式控制，质量和供应商控制等。
首先由项目部总工根据施工技术文件和业主的具体要求，提出工程材料和设备申请计划，经主管领导批准后交供应部，供应部根据库存状况，材料性质确定采购计划。价值高，影响工程施工质量的重要物资由供应部会同公司工程管理部实施招标订货，定向或议标订货时，供应部负责洽谈，必要时请业主、设计参与，合同最终须经主管领导批准后方能生效。价值低的，市场易购的普通材料由项目部负责，根据工程进度进行采购。\
其次在采购前要广泛搜集信息（包括搜集有关行业定期发布的物资价格信息，利用互联网手段及时查找各种物资信息，利用招标采购及时掌握价格信息等），建立健全物资采购价格信息库，使比价工作有价可依、有据可比；通过比价鉴别，优化选购，达到降低采购成本，提高经济效益的目的。同时分析材料价格变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。
最后要优化采购模式。同时建立供应商的供货业绩档案，与供应商建立紧密有效的工作关系和信息反馈系统以保证采购物资的质量。
2、实行项目责任成本承包管理
实践证明对项目经理进行责任成本承包和责任成本控制预警，有利于项目成本管理。在具体实施中，要注意以下两点。
（1）加强技术与经济的结合，来制定适合项目部的施工定额
由于只有精确的目标成本才能对项目的成本控制有指导意义，施工企业需要加强技术与经济的结合，来制定适合项目部的施工定额。合适的项目部施工定额是在依据《施工技术验收规范》、《安全操作规程》等国家有关行业标准，在采用新的先进施工技术和科学合理的施工组织条件下，测算出建筑安装工人或班组为完成单位合格产品所消耗的人工、材料、机械台班的数量标准。以这一施工定额作为编制工程施工组织设计、施工作业计划、分析各分部分项的工、料、机，测算和制定目标成本计划，从而实现对施工过程中的成本控制。
（2）加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系
项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目目标责任制度。由项目经理代表企业对项目的成本、质量、进度和安全等控制目标进行控制。在成本管理方面只有形成责、权、利相结合的体系才能对全员成本管理施以足够的约束和激励。实践中由项目经理按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本分解到各施工作业班组，由我指派的管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，由我组织及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚，使制定的目标成本计划得以实现。
（三）加强施工过程中的成本控制
1、控制材料损耗
材料消耗在项目工程成本中占据约70%的比重，因此节约材料消耗对于降低项目成本具有重要意义。节约材料消耗，必须从材料的采购、运输、使用以及竣工后回收等环节采取必要的措施。采购前面已论述。在运输环节应尽量做到就地取材，避免远距离运输，选择经济合理的供应方式和运输工具，合理设计施工现场的总平面图，避免产生二次搬运；在使用环节主要是管理好领料、用料及核算工作，根据工程进度严格按照企业定额的材料消耗定额测算材料用量，合理使用材料，降低材料费用支出。
篇3：施工企业项目成本管理初探
随着中国市场经济的不断完善，中国企业已告别了以前靠垄断资源渔利、靠社会关系致胜的历史阶段，进入了靠战略管理和精细管理的历史新阶段。从市场的发展趋势看，低报价已经成了竞争的必然趋势，市场已经进入了微利和无利时代。适者生存、优胜劣汰，谁在低成本战略上抢先一步，谁就能活下来。国资委李荣融主任曾说过：“企业之间的竞争首先表现为价格的竞争，价格竞争的背后主要是成本的竞争”。成本指标是反映企业管理水平最见功夫、最实在的指标。
目前施工企业承揽的任务，基本上是通过招投标获得，而最低价中标又是国内发包方普遍采取的方式。在这种情况下，施工企业的盈利空间缩水，相互之间的竞争变得更加残酷。施工企业只有在成本下降基础上的降价，才是一种合理的降价，降价的结果是价格平衡点以下的企业一次又一次的大规模的淘汰。所以，成本决定价格，价格决定市场占有率，市场占有率的高低，决定着企业生与死。这就是施工企业为什么要重视项目成本管理的道理所在。本文就新形势下，如何加强施工企业成本管理问题，简要提出几点不成熟的看法。
一、目前施工企业项目成本管理中存在的问题及其原因分析
（一）项目人员素质不高，责任心不强
有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足，还不能理论联系实际；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。目前，还有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服，导致人员责任心不强。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
（二）成本管理意识不强，成本核算流于形式
在很多项目成本管理中，公司层面管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、经营预算等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，也弄不清盈亏原因。
（三）材料管理不严，浪费现象严重
材料费在工程成本中约占60-70%，是成本能否有效控制的关键。材料无采购预算或采购预算不周，造成工程材料数量、质量、规格与现场实际不符，一方面超储积压，影响资金周转；另一方面停工停料，造成窝工浪费。不对市场情况进行分析和研究，缺乏对相关信息的熟悉造成采购工作的延误，采购预算超支，失去对工程材料成本控制的优势。对进场材料质量控制不严，采购过期料或不合格的材料，给工程质量带来隐患甚至造成重大的安全质量事故，给国家和企业经济与信誉带来损失。管理不严，保管不当，造成工程材料损失，变质，丢失和报废。
（四）忽视合同管理和索赔意识不强
由于目前发包方在建设项目进行招标时，其招标文件的合同条款都制定得比较苛刻，并且发包方另行分割发包的情况也很多，给施工企业的经营和管理中带来较多困难。但是施工企业在这样的情况下，往往不十分重视合同的签订，认为合同条款在招标文件中都已有了约定，就简单的按发包方招标文件的合同条款进行套用，而未在合同签订前进行逐条研究。同时，施工企业的施工现场管理人员对索赔问题得不到重视，不能及时、合理的进行处理，这样索赔问题搁置下来为以后的竣工结算带来障碍，并给施工企业带来经济损失。
二、加强施工企业项目成本控制管理的改进措施
（一）加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感
首先，在工程开工前，由公司经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把必保降低成本率、利润等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和相关管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的《责任书》，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按合同兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。其次，强化项目实施过程中对成本控制管理的检查考核。公司每年可以分次对各项目部的成本等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。再次，项目人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们的工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事、弄虚作假、欺上瞒下、得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。
（二）加强项目成本核算意识及观念的转变，建立、完善项目成本核算的管理体制
由于一些施工企业仍然没有从计划经济思想观念意识上彻底地转变，不仅削弱了各自职责的协调发挥，也阻碍了企业的长远发展。要转变思想，增强成本观念的目的，就是要实现“要我控制”到“我要控制”的目的；极大地激发广大职工降低成本的积极性和自觉性，充分发挥广大职工的聪明才智和创造力，针对公司目前存在的问题，献计献策，使企业的管理水平不断地提高。同时，经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，要深刻认识到施工成本管理在项目施工管理中占有不可替代的重要地位。离开了成本的预测、计划、控制、核算一套完整的成本管理系统动作，将直接制约、影响或迟滞着项目施工管理。项目所有的成本核算员应集中管理和统一调配，成本核算员进行施工成本核算时，必须具有独立性。因此改革现行成本核算员管理体制，实行对工程项目成本核算员管理规范化、制度化、程序化、科学化，由公司对各工程项目核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核，激励竞争上岗。使工程项目核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算，变被动为自觉地走向向科学管理要效益的发展轨道。
（三）加强材料管理，控制工程成本
工程材料成本是工程项目直接成本的主要组成部分，是影响利润的最主要因素。加强工程材料成本的管理必然成为工程项目成本的不可忽视的重要因素。工程中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，同时加强对供应商的管理，加强供应商的合同管理，避免或减少经济纠纷给企业带来损失。与供应商建立直接的战略合作伙伴关系，双方本着“利益共享、风险自担”的原则，建立一种双赢的合作关系，保证优质及时的供货，从而有效的降低材料采购成本。设立专职人员，负责进料点收、定额发料，周转料具及小型机具的租用管理，组织材料的回收、修旧利废，及时进行现场清理，做到工完料尽。
（四）加强合同管理，提高索赔意识
施工承包合同签订的好坏，直接影响到施工项目的经济效益，因此施工企业在签订工程施工合同时，对可能发生有歧义的、招标文件中不合理的以及专用条款中的每一条款都要透彻分析理解，避免以后在竣工结算时产生纠纷和造成不必要的损失。财务人员、造价人员及公司法律顾问一起对合同经济性、合法性及主要条款进行评审，对招标文件不合理和设计中不明确、不具体的内容，应该据理力争，提出合理并有利于施工企业的约定。
强化索赔意识。在项目实施过程中，由于业主发包方的原因造成工程延期和费用增加的情形时常出现，其发生的情况往往表现为：没有按合同约定提供施工条件，如未及时交付设计图纸、施工现场、通水、通电；发包人的设计变更和工程量增减；发生不可抗力的事件；发包人提供的材料或设备未能及时到位；发包人另行分割发包的工程造成工期延误和质量问题；未按合同约定的时间支付进度款；材料上涨、政策变化调整；发包人指令工程暂停或变更方案等因素造成工期延长和费用增加。所以，施工企业在项目管理过程中应熟练掌握有关索赔工作的程序及内容，及时做好索赔资料的收集、整理、保存工作，特别要加强施工现场签证管理工作。施工企业遇上述索赔事件时，要及时办理签证手续，同时做好现场原始资料，在规定时间内上报索赔报告及提供证据资料。通过对发生的索赔事件进行及时、合理的处理，可以进一步保障施工项目的施工工期及降低费用支出，确保成本得以有效控制。
篇4：浅谈施工企业项目成本管理
摘要：低价中标已成为一种发展趋势，施工企业要在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，只有不断加强工程项目成本管理工作，将成本管理贯穿于工程项目全过程，并融入各项管理工作当中，充分发挥成本管理工作的作用，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
关键词：施工企业；成本管理；措施
工程项目成本管理是指在施工过程中运用一定的技术和管理手段对生产经营所消耗的人力、物力和费用进行组织、实施、控制、跟踪、分析和考核，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在目标成本范围内，以保证成本目标实现的一个系统过程。在企业各项管理工作中，成本管理具有相当重要的战略地位。因为，公路施工市场基本属于买方市场，在施工技术、工程质量都不存在很大差距的企业之间，价格是决定企业能否在竞争中处于有利地位的主要因素，即所谓的成本领先战略。因此，许多企业不得不把成本作为决定其生存发展的最重要的因素来对待。
近几年，各省的主要公路干线框架构筑基本完成，施工市场相对疲软，而施工企业数量却有增无减，从业人数快速增长，整个市场呈现“僧多粥少”的局面。施工企业的供过于求，导致了过度竞争甚至恶性竞争，公路施工企业经营难度明显加大。很多企业为了求得暂时的生存，不顾一切压低工程价格承揽工程，上演着轰轰烈烈的价格战，低价中标成为施工单位一种无奈的选择。在这种环境下，施工企业只有不断地改进项目成本管理工作，挖潜增效，才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，达到低成本战略目标。
一、将成本管理贯穿于工程项目的全过程
工程项目从中标签约开始到施工准备、施工过程、直至保修期结束，每个环节都离不开成本管理工作，要发挥成本管理工作的作用，就必须将其贯穿于项目管理活动的全过程：
（一）投标签约阶段的成本管理
投标价格的确定是企业取得合理赢利的基础，投标前应尽可能了解业主和所投项目情况，并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等，合理制定投标价格，使之既有利于在竞争中取胜，又避免以过低价格中标，为项目的成本管理工作打下基础。
（二）施工准备阶段的成本管理
工程中标后开工前，企业应根据中标金额和合同文件编制项目目标责任成本，以保证工程的实施能以最少的消耗取得最大的效益。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料，确保目标责任成本的准确性和可行性。公路工程项目由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本项目之间总会存在许多不同之处。如果企业所制定的项目目标责任成本过于简单化和表面化，或者只是简单地按照以往经验确定一个目标成本，而忽略了工程项目所处环境以及施工条件、施工工期等要求，这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到指导、控制作用。
施工准备阶段的另一项重要工作是组建项目经理部，实践证明，施工项目管理工作成败的关键在于项目经理部的素质，一个好的、有管理经验的项目领导班子，可以带领项目员工实现甚至超过工程项目预期的目标，反之，会使项目陷入亏损的境地，无形中加大了企业的管理成本，甚至影响到企业的生存。所以，组建项目经理部也是成本管理的一项重要工作。
（三）工程实施过程的成本管理
1.目标成本的细化及落实。如果项目经理部只是简单的将公司下达的目标责任成本作为日常成本控制工作的依据，而没有根据项目实际情况进一步详细分解，没有进一步挖掘降低成本潜力，目标成本也无法发挥其在成本管理中的指导和控制作用。毕竟企业管理层掌握的情况和项目实际存在的情况是存在差异的，项目初始情况和实施过程存在的情况也会有不同，只有随着工程项目的进展和外部市场的变化及时进行调整，才会最大限度的提高经济效益。
项目经理部对目标责任成本进行细化时，首先应了解管理当局投标时的策略，对项目能够创造利润或容易造成亏损的所在，做到心中有数。然后结合项目实际情况，对施工技术措施、施工组织程序、施工材料的选用、机械设备的配置、人力资源调配等进行认真分析研究，编制本项目详细目标成本。并将目标成本分解到各部门、施工队和班组，落实成本管理责任，这也是对各部门各责任人进行考核、奖惩的依据。
2.施工过程的成本管理。
（1）材料费控制：材料费在公路工程成本中占很大的比重，材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益，因此，应将材料费控制作为工程成本控制的重点。在保证材料质量的前提下，材料采购要坚持物美廉价、运输经济、储存合理原则，控制好采购成本，并加强对生产过程中耗用材料的数量控制。
（2）机械使用费控制：根据施工工序要求，合理调配施工设备，并切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对于按完成工作量结算的外租设备，要做好原始记录工作，结算准确。
（3）人工费控制：尽量减少使用计时工资方式，而尽可能采用计件工资方式，提高生产人员的积极性。非生产费用控制：严格控制经费开支，严格费用审批程序，人员精干，实行一人多岗，节约管理成本。
3.竣工验收及保修阶段的成本管理。项目在竣工验收和保修阶段，虽然少有工程收入，但是工程验收和保修费用是无法避免的，特别是验收费用更是与竣工验收工作的及时性有关。项目完工后不及时进行交工验收，一方面会加大管理费用开支，另一方面会影响工程尾款的结算和收取，再者会相应延长保修期，增加保修费用，潜在的责任风险也会加大。
二、将成本管理与质量、安全、工期等管理要求紧密联系起来
工程项目管理包含着丰富的内容，是一个完整的合同履行过程。它既包括了质量的管理，安全的管理，工期的管理，也包括合同管理、工程计量管理、工程价款管理、劳务队伍管理等等内容，这一切的管理工作，无不与成本管理息息相关。
（一）质量管理
在工程施工过程中，企业要根据技术规范及业主要求以合理的质量成本取得较高的质量水平。既不能单纯为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料，也不能一味追求超设计的“过剩质量”。质量不足，会导致企业有形无形损失，在满足技术规范的条件下，质量的过剩，则意味着成本的上升，经济效益的降低。
（二）安全管理
安全生产的指导思想是贯彻“安全第一、预防为主”的方针，企业应根据安全管理的需要投入相应的资金，做好预防措施，并加大宣传力度，提高员工的安全意识，尽量避免安全事故的发生，减少不必要的损失。
（三）工期管理
施工工期受到内外部环境及合同条件的制约，企业应正确处理好工期与成本关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可盲目抢工期赶进度，增大项目成本，导致项目亏损，也不能因自身管理不善造成项目工期的拖延，加大项目各方面成本，影响企业的信誉。
（四）合同管理
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现的，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，产生不必要的损失。企业必须细致周密的订立严谨的合同条款，尽可能有效地防范和控制合同风险。
（五）工程计量管理
施工企业按照设计要求完成施工并经业主验收后，按合同约定向业主进行工程价款结算。在结算之前，工程计量人员必须和各部门进行认真全面的核对，互相补正以免漏项。还要及时发现是否存在中标额外需要业主签认的费用，如因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等，确保取得足额结算收入。
施工企业要高度重视合同的变更索赔工作，这是一个重要的利润增长点，也是维护企业利益的必要手段。要想做好变更索赔工作，准备好资料是至关重要的。如变更图纸先办好变更手续，再施工；增加工作量，先签订补充协议；所有签证、索赔、变更及补充协议均明确结算造价，手续完备。工程结算工作实际上是成本管理工作的重要组成部分。
（六）项目资金管理
目前施工企业要承建工程项目，从投标伊始到工程竣工都需投入大量的工程保证金、履约金，从效益角度出发，项目的利润就不仅仅表现为财务报告中的收益，而且还必须是与现金流入密切相关的效益。只有这样看待成本管理，才能有效地控制投入风险，实现真正的成本效益管理，提高企业通过经营获取现金净流量的能力。要增强项目管理人员的资金、时间价值观念，加强工程计量和工程款的催收工作，加速企业的资金周转。
（七）劳务队伍管理
目前，公路工程施工与以前相比，进度要求更快，工期要求更短，公路施工企业选择劳务队伍进行合作已是不争的事实。劳务队伍管理的好坏直接影响项目经理部方方面面的工作，项目经理部必须加强对劳务队伍的管理工作，才能顺利完成施工任务。首先，做好劳务队伍的选用工作，其次，做好劳务队伍的过程控制工作，不仅在质量、进度、安全等方面加强管理，还要严格按照双方协议规定结算、拨付工程款，严禁超付工程款行为，造成不应有的损失。
三、搞好过程监控工作
（一）做好成本分析工作，及时发现和纠正执行过程中的不利偏差
项目的成本管理部门要及时做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算各阶段、分部分项工程成本，同时要按照责任预算考核要求，分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失。
项目应坚持召开阶段经营成本分析会，通报各部门的成本目标完成情况，分析成本产生偏差的原因，提出改进办法，并把经营成果与职工的收益紧密挂钩，增强广大职工控制成本的积极性。
（二）充分发挥财务、内部审计部门的监督指导作用
开展事前、事中和事后审计，对重大材料采购、重大费用开支、大笔资金支出进行监控，对经济业务的合法性、合理性、有效性、原始单据是否合法有效、内控制度遵守等情况进行检查监督，考核目标成本的运行情况，对成本控制过程中出现的问题，及时与项目领导沟通，采取有力措施，坚决予以纠正。
四、树立全员成本管理意识，建立健全完善的激励机制。
成本管理涉及项目组织中所有的部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益息息相关，因此，应充分调动每一个员工的积极性，树立全员成本管理意识，增强员工的责任心。
企业应建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制，奖罚分明的激励机制，适时考核，奖罚到位，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。一些施工企业因为各部门、各个岗位的责权利不够明确，考核机制过于简单，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。一些企业，制度定得很完善，却没有认真落实，奖励折扣，惩罚就轻，或者只奖不罚，奖罚不到位，严重挫伤有关人员的积极性，也无法搞好今后的成本管理工作。
五、结 语
总之，公路施工企业在激烈竞争的外部环境条件下，要加强自身的经营管理力度，在实践中思索与探讨，认真反思工程管理中的经验与教训，不断提高自身管理水平，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。
参考文献
[1]左向农。施工企业几个成本管理技巧[J].中国公路建设市场专刊，20xx，（7）。
篇5：浅谈施工企业项目成本管理
文章立足于煤炭企业成本管理工作的现状，探讨了其中存在的一些问题，并以战略视角下企业成本管理工作的基本理论为依据，从煤炭企业的实际情况出发，提出了对应的建议。 成本管理是煤炭企业经营管理的重要内容之一，随着市场化的加剧战略成本管理意识得到不断地提高，传统的成本管理方法已经不能够适应当前煤炭企业对成本管理工作的要求，尤其是不能为企业的战略决策提供强有力地支持，而基于战略视角的成本管理则能够确保成本管理工作与企业的整体战略目标相一致，让成本管理能够为企业战略目标的达成提供有力地支持，正是基于这样的认识，文章探讨了当前煤炭企业成本管理工作中存在的主要问题，并从战略视角出发提出了对应的管理建议。
一、当前煤炭企业成本管理工作中存在的问题
(一)企业员工缺乏成本控制意识，生产过程中不关心材料方面的消耗
煤炭企业的基层员工来源复杂，综合素质参差不齐，经常会有员工认为成本管理和控制是企业领导或者是企业财务人员的工作，跟自己没有多大关系，所以他们在日常工作过程中不关心材料的消耗，造成原材料的浪费，并且企业成本管理模式与企业的实际生产消耗也存在相互脱节的情况，生产员工只关注产品规格和产量，不重视生产过程中材料的损耗，这也滋生了生产材料的浪费，成本往往超出预算。
(二)可重复利用材料回收率较低
生产资料是煤炭企业成本构成的主要内容之一，在实际生产过程中，却存在着材料重复投资问题，有很多的可回收材料在生产过程中被损坏、掩埋，导致了严重的材料浪费问题。煤炭企业在生产原煤过程中，是由生产工人借助对应的工具将原煤输送到地面，在这个过程中并不会消耗太多的材料，也就是说材料成本不是原煤生产的主要成本，而且这些材料还都是可重复多次利用的，但是，由于现场施工管理时缺乏严格的材料监管制度，这些可回收的材料存在着随意放置的情况，容易丢失、损坏，因此回收率的低下就造成了企业生产成本的增加。
(三)不重视生产过程中的成本管理
在煤炭企业生产成本管理工作中，通常只重视事后的成本管控，而忽视了事前、事中的成本管理与分析，对于生产过程中已经产生的材料费用、人工费用、行政费用等分析和管控较为细致，但是在生产设备利用效率、煤炭回采率、劳动生产率等方面的分析和管理则存在不足，而这些因素又恰恰都是需要计入到每吨煤的折旧费用当中的。例如，当劳动生产率较低时人工成本就会增加;电力设备空转、工人私接电线时用电量就会增加，这些现象都提高了企业的生产成本。
二、战略视角下企业成本管理的原理
(一)战略视角下成本管理的基本原理
战略视角下的成本管理是基于战略发展目标优先的成本管理思想，这种思想要求成本控制工作必须与企业的战略发展相互匹配，将成本管理理念和方法融入到企业的发展战略当中，将成本管理与企业的核心竞争能力捆绑起来，从而使企业在竞争能力和成本管理工作中获得最佳的效益。
(二)战略视角下成本管理的对象
战略视角下成本管理的直接对象是企业的生产成本，与传统的生产成本定义不同的是，战略视角下的生产成本是企业在整体生产经营过程中对资源的综合利用，是对企业生产技术和管理水平的综合提高。
(三)战略视角下成本管理的主要内容
战略视角下的成本管理工作复杂高深，笔者结合本文的内容简要介绍以下三个方面的因素：
(1)成本定位分析
是指企业在合适的战略目标定位基础上根据实际的战略发展需求，采取与企业相适应的成本管理控制方法，它为企业的战略目标的达成提供对应的支持和服务。
(2)价值链分析
价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响，价值链分析就是要在深入行业价值链的基础上，通过对它的影响进行分析以权衡其中的利弊，从而求得最佳的战略方案。
(3)成本动因分析
成本动因是使得煤炭企业产生生产成本的根本原因，一方面是成本动因的确定，其核心在于合理的确定成本动因，并以此为依据对不同费用进行分配，将产品的实际成本体现出来;另一方面是成本动因的分类，可以根据企业发展的战略需要将成本动因分为微观和宏观两个方面来区分管理。
三、战略视角下的煤炭企业成本管理建议
(一)树立企业战略成本管理思想
首先，树立科学的战略目标理念。煤炭企业的经营发展必须以长远发展为基础，提高自身的市场竞争能力，这需要以科学的战略目标作为基本导向，对生产成本进行管理，同时还要正确地处理好成本管理与企业发展之间的联系，以成本管理战略目标的需要为指导对成本投入进行监管，使成本与企业之间的收益相匹配。
其次，树立最佳效益观。战略视角下煤炭企业的成本管理必须以最佳成本效益观念作为基本支撑，以提高企业的经济效益为核心，充分分析投入与产出比，保证所有投入的必要性与合理性，通过控制成本投入获得最大的产出投入比。
第三，树立整体控制思想。在具体的实施过程中通过合理拓展成本管理的范围来分析与煤炭企业生产密切相关的不同成本要素，这也是煤炭企业成本管理工作的一项重要内容，主要包括如模糊成本、边际成本、可避免成本等，因此，战略视角下的煤炭企业成本管理应该以整体控制思想为指导，对影响企业生产成本的各种因素进行全面管理和控制，做好协调工作。
(二)构建企业战略成本管理体系
首先，构建合理的成本管理控制系统。煤炭企业的成本管理控制系统必须与企业的实际组织结构相适应，通过赋予各个职能部门相对应的管理责任，使得企业成本控制总目标能够合理的分解到各个部门，从而进一步明确各个岗位的管理职责与范围，以统一管理和考核的方式实现权、责、利的相互统一。
其次，采用科学的成本管理方法。利用科学有效的成本管理方法能够将先进的管理技术应用到成本管理系统中，从而对企业生产经营全过程的成本计划、预算和考核进行控制，并且还要积极引进国外先进的成本管理经验，让成本管理工作系统化、科学化。
第三，使用先进的信息技术手段。在现代信息技术环境下，企业的成本管理工作通过应用信息技术能够提高工作效率和信息处理的精确度，从而增强企业物流等各个环节对战略目标的响应速度和调整能力，所以，现代煤炭企业应该根据自身情况建立对应的成本管理信息系统。
(三)制定企业战略成本管理责任制
成本管理责任体系是落实企业成本管理的主要途径，在制定成本管理责任体系的过程中，应该从如下三个方面着手：
首先，制定技术分析制度。要做好年度月份的资金、材料、设备等投入的预算工作，充分应用投入产出分析方法对企业的各项工程进行对应的技术分析，在事前做好相应的成本研究工作，最大程度减少资源浪费。
其次，制定指标责任制度。这要求在企业经营过程中，根据掘进、回采、开拓等生产环节中实际物资的消耗情况和影响成本的各项指标因素确定相应的成本考核指标，并将之纳入到企业的目标成本管理体系中，在成本管理目标落实过程中还要根据岗位实际工作进行成本目标分解。
第三，制定动态控制制度。利用成本管理信息化系统分析企业的即时成本信息和成本考核情况，以便为企业经营计划、采区审批等相关工程的顺利运行提供快速的支持，同时利用动态成本控制体系还可以分析各项生产环节的成本支出和暴露出的成本管理问题，及时地采取相应的控制措施，实现企业生产成本的全面动态管理。
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