领导力要素评估范文
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篇1：领导力的五要素解读
1、感召力，懂得人心和人性，理解外部需求，感召成员加入。
2、前瞻力，能看透事物的本质和趋势，制定战略并坚定的推进。
3、行动力，积极驱动团队行动，必要时带头践行战略计划。
4、决断力，善于做出正确决策，在关键时刻不犹豫。
5、控制力，自我控制，以及控制发展方向、过程实施。
领导力包括哪些方面
一.领导要掌握的三原则：
三原则是针对领导者最容易犯的三种错误提出的，这三种错误是：1.先入为主，当听到什么反映后，便认为自己已掌握了解情况，其实是自己受骗了。2.分不清秘书、下属与智囊团的区别，常逼秘书与下属当参谋。3.有些领导常受部下所左右，部下咋说就咋办。
1.不要先入为主，更不能先提出一个结论，然后要专家调查“事实“或引用”科学道理”来证明这一结论的正确性。这种决策，看似有专家参加，其实是自欺欺人。美国管理学专家杜拉克1944年受聘于通用汽车公司当政策顾问。第一天上班，通用公司总经理斯隆找他谈话。斯隆说：“我不知道我们要找你研究什么?要你写些什么?也不知道得出什么结果?这些都是你的任务。我唯一的要求，是希望你将你认为正确的东西写出来。你不必考虑我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议易于为我们接受而想到的调和折衷。在我们公司里，人人都会搞调和折衷，不必劳你的驾。”斯隆这段话是领导者的经典，非常值得我们认真体会的。
2.分清秘书班子与智囊团的不同。秘书班子是以领会和贯彻领导人意图的准确性和彻底性为评价他们工作好坏的标准。智囊团则是以他们独立自主的科学研究，为领导决策提出真知灼见为评价他们工作优劣的标准。许多人把秘书班子视作智囊团是错误的。秘书班子是要看领导的脸色行事的，他们不可能提出真知灼见。当领导逼他们独立自主提出真知灼见时，他们将不能认真领会和贯彻领导意图的准确性和彻底性。
智囊团如果看领导脸色行事，不敢直言，没有独到见解也决不是一个好智囊团。智囊团的意见，领导可采纳，也可不采纳。有1/3的意见被采纳，这个智囊团就是一个有用的智囊团。如果有一半的意见被采纳，就是一个非常好的智囊团。但是100%的意见被采纳就有问题了，不是智囊团越位，就是领导者没有水平。如果智囊团的意见100%都不被采纳，说明专家意见与领导者想法背道而驰，则智囊团应该予以调换。
3.作为领导者，你是要负主要责任，永远不要忘记自己的职责，不要为部下所左右。
二.领导者要特别注意的几件事情：
1.善于网络人才，建立自己的智囊团。集体的智慧是巨大的，有一批人为你出谋划策，你的一切问题都将迎刃而解。
2.分工受权。作为领导要注意大权独拦，小权分散。大权不集中，你将失落权力。小权不分散，你将事必躬亲累死你。用人的要诀是：明其责，授其权。要将职务、责任、权力、目标四位一体授给合适的人。
3.牢记合作共荣，人的一切行为都是源于对利益的追求，一定要承认下属工作的价值，给予合理的.报酬，不要让下属白尽义务。
4.关心、理解和尊重你的下属，尽力为他们提供成长发展的机会。他会铭记你的知遇之恩，从而达到士为知已者死的地步。
5.要有宽容的心态和素质，能容忍下属对自己的不满。能容忍下属的缺点和错误。水清则无鱼，人太刻板则无友。
三.领导者要从以下几个方面锻炼提高自己。
1.跟那些你要影响的人交换意见。你要影响别人，要别人跟随你去干，你就必须与那些人交换意见。你应该了解他们的处境，他们的想法，他们的兴趣。要站在他们的立场上，用他们的眼光来看你所引导的目标。如果你只按自己的兴趣想去影响别人，让别人追随你，你会失望的。
2.在处理事情时，要多考虑符合人性的方法。不要听不进别人意见，独断专行。否则，不要多久，优秀者会远走高飞，只留下素质低下者跟随你。你的事业能不跨台嘛!不要办事铁面无私，不通情理，把别人当作机器，必须怎样，必须怎样!而人们最不喜欢被别人看作机器。当你把你的职工当作机器时，他们的热情、潜能都将发挥不出来。他们会把公司的兴衰是你个人的事，与他们无关。尽量在每一个场合都称赞你的属下，赞扬别人就是对那个人最大、最好、最方便的鼓励，而且又不花钱，何乐而不为呢。
3.审视自己是否故步自封，要积极支持推动进步的行为。现实生活中，安于现状的人比要求改进的人多的多。只有那些认为应该改进，并全力去进行改进的人，才是你要寻找的左膀右臂之人。
4.每天挤出一点时间与自己交谈，从事有益的思考。杰出人物不管再忙，他每天都要花很多时间单独思考。几乎每一个宗教领袖都要摒除世俗干扰，花无数时间进行独居冥想，在独居中发挥了超级思考能力，才撰写出数十、数百代人敬仰的经篇。希尔曾对13个学员作一个实验，要求他们每天把自己关在卧室1小时，坚持2个星期，看看有什么结果。
两个星期后，13个学员异口同声说：“这个经验非常难得，非常实用。”一个同学说：以前我差一点与一家公司主管绝交，经过清晰的思考，我找到了问题的原因和解决办法。大家纷纷交流说：他们解决了许多棘手问题。他们的收获是他们比以前更了解自己了。他们发现：在合理的独处时，经过苦思冥想后所作出的决定，几乎百分之百的正确。从现在开始，要作成功者，请每天拨出一点时间用于思考。思考有两种，一是直接去分析你面临的一个主要问题，二是让大脑任意去想，这时你的潜意识会发挥作用。请你一定练习合理的单独思考。
领导力包括哪些方面大全
1、为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的素质或管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
领导力方面介绍
1.做好追随者工作方法;
①.必须取信于追随者，让大家知道该怎么做，才能改变目前的局势。
②。说服追随者，让他们知道所干工作的价值;
③.选一个“目标敌人”激励大家采取行动;
④.讲清使命的可能性，使大家信心十足，兴致勃勃。
2.身为主要领导为员工创造一个心情舒畅的工作环境是你的主要任务。将日常工作交给各部门主管去办，自己腾出时间和精力去构思经营大计。凡大权独揽、事必躬亲的领导者，他的企业绝对没有光明和前途。
3.领导者的工作目标是放手用人，能把所有下属的工作才干都能淋漓尽致地发挥出来，才是完成了目标。能够使下属充分发挥才能，而又听命于自己，这才是最上乘的领导。
4.领导者要善于发现人才，请仔细观察你的员工：
①.谁能带头干一项工作;
②.谁能独立进行工作;
③.谁对工作感兴趣;
④.谁工作干得好;
⑤.谁深受一部分人拥护。凡具有果断决策能力，又不推卸责任的人，都会赢得“头儿”的头衔;要及时发现和使用这类人。
5.主管是导演。应当是全局的把握者，不应是具体的做事人。主管是部门政策的制定者，是做导演，不要跑去当演员。非要当演员的主管，让他让出导演的位置，培养他作一个好演员。
6.作为主管，其主要工作之一是要训练属下，教会他们一切，然后授权让他们去工作。并要求他们再授权给他们的属下。一级教一级，一级指导一级。
7.运用制度进行管理。一定要制定完善的制度，要引导大家积极自觉一丝不苟地执行制度。没有完善的制度，不善于运用制度，都将使你顾此失彼。没有规矩不能成方圆，没有平等人心混乱。不要迁就你的属下，不要破坏你的规矩。只要抱定规章制度不撒手，管理人的金字塔就会坚不可摧。
8.主动地夸奖人，满足人类本性的需要。人类本性最深的需要是渴望得到别人的欣赏。这里讲一个常胜将军的秘密：日本古代有个片仓小十郎的将军，是一个非常有名的常胜将军。他成功的秘诀就是赞扬部下的勇敢。无论是年轻的部下，还是怯懦的部下，只要他立了一点功，片仓都给他极高的赞扬。因此部下都愿意为他勇敢地战斗，甚至于付出生命。晚年片仓感慨地说：“我是打了不少胜仗，但是，我却用赞扬害死了不少战士。”
9.如何主持会议。
①.决定座次，主持人要坐主席位置，记录人要坐在主持人右边。
②.主持人讲话要清晰洪亮，表示领导者的信心与魄力。
③.主持人要提出议题，让与会者发表意见.主持人要作结论，记录人要把结论性发言记录在案。 ⑷.讨论议题要先易后难，对争论不休的议题，主持人要及时中断，作为会后再议。⑸利用召开因会议，做出一个“联合决定”是把责任推给所有的人。
10.解决下属争执，内部员工发生争执，你是领导，当然找你作个公断。在你没有深思熟虑之前，你不可表明立场。即便你已经知道了谁对谁错。因为在双方还面红耳赤，谁也不让步时，你的公断不会达到预期的目的，只会使一方自尊心受到挫伤。他还认为你有意偏袒另一方。你最好的选择是，暂时的格置，待双方头脑冷静后，你再做公正的评价，效果将是事半功倍。
11.正确解决部下的激烈的冲突。
①.在咆哮对骂时，是无法解决根本问题。这时要要求双方冷静下来，定一个规则，让每一方都能充分表达自己的立场。
②.明确指出，作为领导我不容忍为激怒对方而采取的各种动作。
③.明确指出，今天是解决事情的是非曲直，不容忍对人不对事的争执。
④.冲突时，双方经常不清楚对方究竟要什么，所以要求双方把自己的利益和要求写出来，把猜测对方的利益和要求列出来，写明你能答应多少。
⑤.提醒双方，前面谁对谁错都不要紧，要紧的是怎样做才是对的，尽可能减少双方相互指责。
⑥.让双方交换清单，说明理由，从中调解。
12.刘邦说：“运筹帷幄，决胜千里，我不如张良;镇国家，安抚百姓，筹备军响，不断粮道，我不如萧何;统百万之师，战必胜，攻必克，我不如韩信。这三个人都是人中的豪杰。但是，我能任用他们，他们听我的，这就是我得天下的原因。
13.第一圣人具体事一件也不做，悠悠然只做帝王。在尧时代，舜作司徒，契作司马，禹作司空，后梭管农业，夔管礼乐，垂管工后，伯夷管祭祀，皋陶判案，益训练用于作战的野兽。这些具体事尧一件也不做，悠悠然只做他的帝王。但是，他是中华民族最拥戴的第一圣人。
篇2：资产评估报告要素
资产评估报告要素
第一章
2、简述资产评估基本构成要素。
答：评估主体,评估客体，评估假设，评估目的，评估原则，评估程序，评估价值类型，评估方法，资产评估基准日，资产评估结论。
3、简述资产评估种类的划分及其意义。
答：(1)、评估、评估复核和评估咨询
评估是指产权变动、产权交易，以及非产权变动、产权交易涉及的具体对象所进行的价值评估活动及其过程。
评估复核是指评估师对其他资产评估机构出具的评估报告进行评判分析和再评估的活动及过程。
评估咨询评估人员对特定资产的价值提出咨询意见，也可以是资产人员对评估标的物的利用价值、利用方式、利用效果的分析和研究，以及与此相关的市场分析、可行性研究等。
(2)、完整性资产评估和限制性资产评估
完整性资产评估一般是只严格遵守资产评估准则及程序，按照资产评估准则及程序的要求和规定所进行的资产评估。
限制性资产评估一般是指资产评估机构及其人员由于评估条件的限制不能完全按照资产准则及评估程序的要求进行执业，或在委托方允许的前提未能完全按照评估程序的规定进行的资产评估。
第二章
1、简述价值与价格的关系
答：价值，就是凝结在商品中的无差别的人类劳动。
价格是价值的货币表现。
2、简述资产评估价值影响因素
答：①资产的使用价值;②市场供求关系。
3、简述资产评估价值的多样性。
答：①相同或同一资产因环境或条件所限，存在着使用方式和利用程度上的差异;②相同或同一资产在同一评估基准日可能面对着不同的细分市场，如正常交易市场或拍卖市场;③相同于同一资产即使在同一细分市场中，可能面对不同的交易主体，不同的交易主体拥有着不同的交易动机和交易地位;④相同或同一资产即使在同一细分市场中可能面对不同的交易时限和交易方式等。
第三章
1、简述资产评估对象分类。
答：(1)有形资产的界定
①单项有形资产的界定;②资产组及资产组组合的界定;③整体资产的界定;
(2)无形资产的界定
第四章
1、如何理解资产评估一般目的和特定目的之间的关系?
答：资产评估目的分为一般目的和特定目的。
一般目的包含特定目的，而特定目的则是一般目的的具体化。
2.资产评估一般目的
答：(1)资产评估一般目的或者资产评估的基本目标是由资产评估的性质及其基本功能决定的;
(2)如果暂且不考虑资产交易或引起资产评估的特殊需求，资产评估所要实现的一般目的只能是资产在评估时点的公允价值;
3.资产评估的特定目的
(1)含义：
答：资产评估的特定目的指的是资产业务(被评估资产即将发生的经济行为)对评估结果用途的具体要求。同样的资产，因为评估目的不同，其评估值也不相同 。
2、在资产评估中为什么要设定交易假设?
答：因为只有将评估对象置于“市场交易”当中，评估人员才有可能模拟市场对资产的交换价值进行专业判断。否则，资产评估将无法进行。
3、资产评估特定目的在资产评估中所起的作用是什么?
答：概括地讲，资产评估特定目的的作用就是由引起资产评估的特定经济事项(资产业务)，以及满足特定经济事项有关当事人对评估报告和结果的用途需要和目标要求所形成的'对资产评估项目的条件约束和目标约束。
第五章
2、价值定义分类的依据和意义是什么?
答：价值类型是评估价值的价值本质属性和表现形式。
属性就是特征，如对于处在清算程序中的资产，其价值类型为清算价值;对于公开市场中的资产，其价值因为市场价值。
价值类型的形成不仅与引起资产评估的特定经济行为(评估目的)有关，而且与资产的功能、状态、市场条件等因素密切相关。
3、如何描述市场价值的基本特征?
(1)承载市场价值的评估对象及其权益是明确的。
(2)评估师在整个评估过程中是以公开市场(假设)来设定资产评估所依据的市场条件。
(3)评估师是以评估对象被正常使用，并能达到正常水平和效益水平作为评估时的使用状态。
(4)评估师是以评估对象在评估基准日按市场价值在市场上交易之前，有一个合理的展示时间为前提。
4、在资产评估中，如何选择评估结论价值类型?
答：不同的评估目的对应着不同的假设前提，所以需要选择不同的价值类型。一般来说，价值类型包括市场价值、投资价值、清算价值等等，具体包括：
1、市场价值是指自愿买方和自愿卖方在各自理性行事且未受任何强迫的情况下，评估对象在评估基准日进行正常公平交易的价值估计数额。
2、市场价值以外的价值类型包括投资价值、在用价值、清算价值、残余价值等。
(1)投资价值是指评估对象对于具有明确投资目标的特定投资者或者某一类投资者所具有的
价值估计数额，亦称特定投资者价值。
(2)在用价值是指将评估对象作为企业组成部分或者要素资产按其正在使用方式和程度及其对所属企业的贡献的价值估计数额。
(3)清算价值是指在评估对象处于被迫出售、快速变现等非正常市场条件下的价值估计数额。
(4)残余价值是指机器设备、房屋建筑物或者其他有形资产等的拆零变现价值估计数额。 某些特定评估业务评估结论的价值类型可能会受到相关法律、法规或者契约的约束，这些评估业务的评估结论应当按照相关法律、法规或者契约等的规定选择评估结论的价值类型;相关法律、法规或者契约没有规定的，可以根据实际情况选择市场价值或者市场价值以外的价值类型，并予以定义。
特定评估业务包括：以抵(质)押为目的的评估业务、以税收为目的的评估业务、以保险为目的的评估业务、以财务报告为目的的评估业务等。
第六章
1、如何理解资产评估途径与评估办法的关系?
答：评估途径和方法是实现评估目的的手段。对于特定经济行为，在市场有效的假设前提下，对于处在相同的市场、具有相同状态的同一资产进行评估，其评估值应该是大致相同的客观值。这个客观的评估值不会因评估人员所选用的评估途径和方法的不同而出现截然不同的结果，可以认为正是评估基本目的决定了评估评估途径和方法间的内在联系。而这种内在联系为评估人员运用多种评估途径和方法评估同一条件下的同一资产，必须保证评估目的、评估前提、被评估对象状态的一致，以及运用不同评估途径和方法所选择的经济技术参数合理。
2、运用市场途径的关键条件是什么?
答：市场途径，是指利用市场同样或者类似资产的近期交易价格，经过直接比较或类比分析来估测资产价值的评估技术思路和实现该评估思路的各种评估技术方法的总称。
其关键条件在于充分利用类似资产成交价格信息，并以此为基础判断和估测被评估资产的价值。
3.如何理解收益途径中的“客观收益”?
答：客观收益又称正常收益，通常是资产在正常经营条件下 ，排除了偶然因素和不可比因素之后评估对象的正常收益。客观收益额与实际收益额是两个完全不同质的概念，二者不相等。
4.如何完整的理解成本途径?
答：含义：具体是指首先估测被评估资产的重置成本，然后估测被评估资产已存在的各种贬损因素，并从其重置成本中予以扣除而得到被评估资产价值的各种评估方法的总称。 基本要素：重置成本，实体性贬值，功能性贬值，经济性贬值。
计算方法：1.重置成本的估算方法包括重置核算法、价格指数法、功能价值类比法和统计分析法。
2.实体性贬值估算包括观测法和使用年限法。
3.功能性贬值的无形损耗表现在两个方面，一个是超额投资成本，二是超额运营成本。
4.经济性贬值表现在资产利用率下降和资产年收益额减少。
第七章 资产评估程序
1.如何理解广义评估程序与狭义评估程序的关系?
答：广义的资产评估程序开始于承接资产评估业务前的明确资产评估基本事项环节，终止于资产评估报告书提交后的资产评估文件归档管理。狭义的资产评估程序开始于资产评估机构和评估人员接受委托，终止于向委托人或者相关当事人提交资产评估报告书。广义资产评估程序包括的步骤更加细致和完善，囊括的项目也更多;侠义的资产评估程序则相对简化，前后跨度较短。所以可以理解为狭义评估程序包含于广义评估程序。
2.简述资产评估业务约定书的基本内容?
答：(1)资产评估机构和委托方名称、住所;
(2)资产评估目的;
(3)资产评估对象和范围;
(4)资产评估基准日;
(5)出具资产评估报告的时间要求;
(6)资产评估报告使用范围;
(7)资产评估收费;
(8)双方的权利和义务及违约责任;
(9)签约时间;
(10)双方认为应当约定的其他重要事项
篇3：浅议客户信用评估的要素
客户信用评估，作为客户信用管理中很重要的一环，越来越受到企业各级管理人员的重视，也是公司赊销决策的重要依据；那么，我们如何评估客户的信用，如何权衡客户的收益和风险，客户信用评估的依据与要素有哪些，这是摆在我们企业管理人员，特别是信用管理人员中的重要课题，
作为客户信用评估的基础依据，特别是在客户履约风险评价方面，传统的“5C”要素， 品质（character)、能力(capacity)、资本(capital)、担保品(collateral)、环境(condition)是我们评价的基础。
一、品质：
具体包括企业基本情况、企业历史、经营者情况、企业经营方针、内部管理与组织形式、银行往来、信用评价，也就是我们日常说的客户本身的条件和本质，不单是客户以前的付款记录，而包括更多的客户的管理和企业历史沿革。
二、能力：
主要包括经营者能力、基础设施和设备条件、员工能力、生产能力、销售能力，也就是我们常说的客户的长期履约能力。
三、资本：
主要包括资本构成、资本关系、增资能力、财务状况，是客户偿还债务的重要指标，体现了我们的款项由谁负责还，从哪里还。
四、担保：
主要包括担保品状态和接受担保的方式。担保是我们考虑给客户赊销的风险转移的另外一个重要指标。
五、环境：
主要包括政策因素、经济因素。对于出口客户而言，我们还要考虑客户的国别，即国家风险；对国内而言，要考虑到各地的诚信品质和结算习惯，同时，我们也要考虑到客户所处行业的整体环境。
以上这些指标是我们日常讲得比较多的，也是我们第三方信用调查公司能提供的财务因素，
同时，授信的价值也是我们应该考虑的重要方面。赊销的收益在哪里，我们看中的是客户的哪些方面，也是我们为什么想和客户合作和授信的重要原因。我选择了几个自己以为重要的方面列举如下：
一、利润和交易量情况
显然，利润率越高，吸引力越大，企业可能的收益越大，你越愿意促成这样的交易，愿意提供优惠的赊销条件；同时，订货量的大小影响也是很大的，我们通常会给订货量大的客户以优惠的赊销条件。
二、履约要求和合同实质
履约要求包括质量要求、服务要求、保证金要求和其他要求等四个指标。企业为了满足客户的要求，需要付出各种努力。当客户的要求过于苛刻或者本企业不能满足客户提出的某些条件却仍勉强接受时，就会带来交易纠纷，就会冒客户拒绝付款的风险；同时，目前各种融资形式体现的赊销合同，其本身的关系是什么，我们要承担哪些权利和义务，也是我们审核合同内容时需考虑的重点。
三、市场影响和竞争吸引力
主要包括品牌影响和渠道影响。一笔业务，可能利润情况不是十分良好，客户的信用风险也一般，但考虑到该业务对品牌的拉力，我们可能会考虑和客户达成赊销条件。同时，在某一个地区和渠道内，我们为占领竞争品牌的渠道或者吸引大客户，我们也会在赊销决策方面予以倾向。
四、客户前景和销量趋势
主要包括客户的潜力和发展趋势。特别是我们在培育某一个地区市场和寻找合作渠道伙伴的时候，我们会更看重客户的潜质、忠诚度和未来一段时期内对我们销量增加的趋势。
当然，从客户信用评估政策总的来说，一个企业的信用政策和信用标准，跟我们企业在行业内所处的地位及竞争对手的手法，和我们企业自身对赊销风险的抵抗能力及管理水平有直接的影响，是我们企业制定信用政策松紧的主要考虑角度。在企业收益和风险之间寻找好均衡点，是我们企业赊销决策者在客户信用评估时艺术和科学完美结合，也是我们赊销风险管理的本质。
吴先文，现任职某IT企业，全面负责整个公司的信用管理工作，从事信用管理工作已经4年多，愿意和广大同行和信用管理工作爱好者共同分享信用管理的点点滴滴。邮箱：wuxw@greatwall.com.cn，MSN：wuxianwen@hotmail.com
篇4：绩效评估的三大关键要素
绩效评估实际上是属于人力资源价值链中价值评价的部分，人力资源价值链：价值创造→价值评价→价值分配→价值创造，这是一个循环的过程。人力资源管理的核心就是：价值评价和价值分配（考核和薪酬）。很多优秀企业将“绩效评估”视为企业管理工作的“重中之重”，绩效管理可谓是驱动企业前进的“引擎”，成为达成企业战略目标的有效管理工具。从这个意义上讲，企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任，绩效管理应成为各级管理者的主要管理工作。
每次到了绩效评估的时候，不论是对主管或是对员工而言，都是避之唯恐不及：哎！绩效评估，填写不完的表格、算不完的数字、艰涩难懂的评估指标！不过就是纸上作业，看不出有什么效果，很多主管认为是在浪费时间，员工也害怕被考核。其实，绩效评估不应只是徒具形式而已。身为主管的你，有能力、应该、也必须通过绩效评估的流程与做法，让员工了解自己的表现到底是如何？未来在公司又会有什么样的发展机会？如何通过绩效面谈将公司策略传递给基层员工？
绩效评估真的只是徒增主管与员工的困扰，而无法创造任何实质的效果吗？其实不然。绩效评估的有效与否？笔者根据多年的人力资源管理经验认为成功的关键在于：1、创造对话的机会；2、绩效评估必须包含评估与指导的过程；3、建立向上评估的机制。
成功关键1：创造对话的机会才是重点，表格仅是参考
真正有效的评估，不在于表格设计有多完美，而在于人本身。在进行绩效评估时，我们很容易受到表格的牵制，完全按照表格操作，根据表格所列条例的项目逐一问答，流于形式。
主管应摆脱表格的框架，自己设定绩效评估的主轴，事先拟定好某些重要的议题和指标，在绩效评估的过程中进行深入的沟通。绩效评估的主角是员工，其实员工真的很希望知道：自己的主管对于他过去的表现，到底有什么样的想法？未来他是否有更进一步发展的机会？他要如何做才能成功？表格只是辅助工具，是量化的数据，仅仅只是作为评估时的参考。当彼此沟通某些重要的问题时，可以针对表格上所列出的相关项目作为讨论内容的依据，才不至于过于空泛。
主管可以在绩效评估之前，事先想好问题，并告诉员工，让他们有准备的时间。在进行绩效评估时，便可以由这些问题，引导员工在绩效评估的过程中，让员工多表达自己的意见。
通常主管可以在事前请员工思考以下的问题：
1、过去这段时间里，自己感到最骄傲的成就是什么？原因何在？
2、过去这段时间里，自己学到了什么？
3、在工作上最有挫折感的事情是什么？
4、在工作上最有成就感的事情是什么？
5、如果希望在工作上有所改变，最想改变哪些事情？
主管可以按照实际状况的不同自行设计问题。最重要的是，让员工有准备的时间，而不是等到实际评估绩效时，突然抛出问题，让员工一时之间不知如何问答，反而失去了沟通的意义。
另一方面，主管也应该做好事前的准备，思考清楚以下的问题，有了明确的想法，才能确实的沟通：
1、员工工作表现的好坏，是否与他本身所具备的某些优点或缺点有关？
2、绩效表现不佳的真正原因是什么？员工的问题是因为缺乏动机，还是能力不足？如果是能力不足，是因为个人的问题，还是缺乏训练与经验的原因？
3、员工是否有某些缺点是不可改变的？这些缺点会影响他的工作绩效表现吗？如果这些缺点已经影响到团队，那么就应该慎重考虑是否有调整工作内容的必要？
4、员工是否有某些潜能仍未完全得到发挥？该如何帮助他发挥自己的潜能？
成功关键2：不仅要评估，更要指导员工未来职业生涯的发展
在大多数的情况下，我们在进行绩效评估时，只做到评估的部分。事实上，绩效评估的过程包含了两个重要的过程：一是评估，也就是评价员工过去的表现，做出具体的评价，决定是否应给予适当的激励，例如调薪或是职位的升迁异动等。二是指导，针对员工未来职业生涯的发展，主管必须提供必要的帮助与咨询。例如，有哪些地方还需要改进的？员工的潜能有没有获得完全的发挥？员工未来在组织内的生涯发展如何？
因此，在绩效评估的过程中，主管其实同时扮演了两种不同的角色。在评估阶段，主管的角色是裁判；在指导阶段，则转换为咨询者的角色。两种不同的角色，讨论的侧重点也有所不同，不应混淆在一起。当员工想着有没有可能调薪时，又怎么可能专心思考未来的发展？因此，绩效评估的过程，必须分成两个不同的阶段来进行，才能真正达到效果。
成功关键3：建立向上评估的机制，达成双向的沟通
绩效评估的失败，还有另一重要的原因：主管与下属之间权力的不平等。员工的绩效评估结果，必须由主管做出最后的决定。正因为如此，员工也就理所当然的以为，主管才是真正掌握了绩效评估的主导权，而自己只能被迫处于被动的角色，也因此容易产生防卫的心理。那么，该如何解决权力不平衡的问题？笔者认为建立向上评估的渠道是非常重要的。不仅只有员工接受评估，主管也同样要接受员工的评估。不一定要有正式的表格，主管可以主动提问，请员工给你一些建议：
1、你认为主管可以做什么，让你更容易完成工作？
2、如果你是主管，你最希望他改变哪些事？
除了平衡彼此的权力关系之外，更重要的是，从员工的角度了解你与员工之间的互动情形，借着这个机会为自己与员工之间的关系，进行一次总体检，
你们彼此之间是否曾有过误会没有化解？或是在互动上已存在某些问题，而没有说出来？只要有任何小小的不愉快、不信任，都会影响到双方未来的工作。除了平时的沟通之外，更应该通过绩效评估的过程，重新修补或是强化彼此之间的信任关系。如何进行有效的绩效评估
如何执行绩效评估的流程？前面笔者曾说过：绩效评估包含了评估与指导两个不同的阶段。首先应从评估开始，也就是针对过去这段期间员工的整体表现成果，给予具体的评价。
这当中包括了员工自我评估与主管评估两个部分。尽管你们两人对某些项目的表现有不一样的认知，也可以相互沟通与讨论。但是，不要忘了，主管仍然必须做出最终的决定。正如同比赛时，即使有再大的争议，一旦裁判做出决定，就不应再去争执。同样的，打分数不是可以讨价还价的，主管可以给予员工表达意见的机会，但是主管是做出最终决定的人。主管不必在当下就有了决定，可以给自己一些思考的时间，做出最正确的决定。
笔者建议在评估工作绩效时，可以从两个方面来考虑：
1、绩效目标的达成：员工是否有达成前次绩效评估所设定的目标。
2、行为的表现：除了目标的达成之外，主管必须同时考虑，员工达成目标时所表现的行为或是采取的行动，是否恰当。
举例来说，因为有位员工的努力，产品能够准时的上市。但是员工可能为了达成目标，破坏了与其它部门之间的合作关系。因此，员工在这件事的绩效表现则会打一些折扣。事实上，不仅达成目标很重要，如何达成目标也是非常重要的！在评估员工的绩效时，主管必须同时考虑两个不同的方面。
以上评估的阶段针对的是过去的表现，接下来则是要针对未来的表现进行讨论，也就是指导的阶段。
这个阶段属于开放式的讨论。主管可以根据之前要求员工事先思考的问题，来引导员工说出自己的想法，尽量让员工多谈谈自己，包括了对自我的整体评价、自我的期望、本身所具备的优势或是劣势问题等。听完员工的想法之后，主管再提出自己的意见。这时主管扮演的是咨询者的角色，从另一个不同的角度，提供不同的意见给员工作为参考。主管可以看出员工所没看到的优点或是缺点，帮助员工更加清楚的看待自己在工作上的表现，更了解自己。
更重要的是，主管应运用本身对于组织的理解，帮助员工成长。身为主管的你，比员工更清楚，如何在这个组织内达成目标？如何才能在组织内有比较好的发展？换句话说，主管的意见只是在弥补员工思考上的不足，让他更能以组织整体的观点来思考自己未来的发展。
当然，任何问题的讨论都必须有具体的结果，因此在结束绩效评估之前，针对以下重要的问题，主管与员工必须达成共识：1、需要改进的问题；2、工作内容的调整；3、下一次绩效评估之前应达成的绩效目标等。这样才算是真正完成了绩效评估的流程。应避免的几大主观偏见
在实际执行评估绩效时，最重要的就是掌握客观的原则。笔者根据多年的人力资源管理经验提醒各位主管，应避免落入以下几种主观偏见：
1.晕轮效应：单凭员工在某方面表现优异，就认定他在所有方面都表现不错。这位员工通常能与客户维持良好的关系，所以你想他在办公室内的人际关系必定也是不错。然而，事实可能并非如此。相反的情况便是所谓的号角效应，员工在某方面表现不好，就认为他在其它方面必定是表现不佳。
在评估不同的工作表现或是能力时，应视为不同的问题个别处理，彼此之间不应具有因果关系。不应依据员工某一方面的表现结果，判定他在其它方面的工作表现。
2.对比偏见：主管在进行评估时，常常会相互比较不同员工之间的表现，判断员工的表现是好是坏。或是在与员工的讨论过程中，提及某某人有不错的表现，希望员工也能达到相同的标准。
这同样是误解了绩效评估的意义。绩效评估比较的是个人现在与过去之间的差异，而不是不同的个人之间的比较。主管要考虑的问题应该是：员工是否符合或是超越自己的工作目标？员工是否比过去有所进步？
3.仁慈偏见：尽管员工的表现并不怎么好，但是你还是给予不错的评价，称赞员工的表现。你也许会这么想：这样可以让员工心里比较好过，更能达到鼓励的效果。然而，过度的仁慈只是在掩饰问题，结果可能适得其反。员工以为自己的表现已经够好了，也达到了主管的期望，没有需要改进的地方，当然也就没有必要做更多的努力。相反的情况便是过于严苛。员工表现得再好，你给予的分数却是偏低的。你的想法是：这样才能刺激他们不断的进步。但这只是你自己一厢情愿的想法。员工如果没有得到应有的肯定，可能因此采取消极的抵抗。反正无论再怎么努力，都得不到肯定，又何必白费力气？我们不应扭曲绩效评估的功能。绩效评估是为了事实的呈现，让员工清楚的了解自己的表现是好是坏，而不应该成为满足其它目的（例如，刺激员工追求更大的进步）的一种手段。为了避免上述的偏见影响了员工的绩效，建议在绩效评估之后的一两天，应重新检查所有的结论，再做出最后的定案。
4.同类人偏见：当主管在评价与自己属于相同类型的人的时候，往往也会做出比那些与自己不是同一类型的人更高的评价。我们大多数人都倾向于认为自己是有效的，因此如果有人与自己很像，那么我们总会假定他们也一样是有效的。这也是主管在做绩效评估时应该注意的偏见。
另外，在绩效评估的过程中，应随时做笔记，将重要信息纪录下来，方便事后的检讨与参考。绩效评估的有效与否，其实就掌握在你的手里。无论公司现有的制度是什么，你都应该仔细思考绩效评估的目的是什么，掌握正确的做法。让绩效评估不再是一件迫不得已的苦差事，而是促进个人成长、强化关系、传递组织策略的重要机会。
篇5：领导力心得体会
领导力心得体会
第一天，当老师问到为什么学习？我想要什么时，我迷茫了，是的，走了这么长时间，都忘了停下来去审视一下自己，我到底想要的是什么？而为什么想要这么长时间而没有实现呢？是我不够优秀，还是我想要的太难得到？那明白后我该从何做起，我又陷入了沉思，让你有时候不能走的太急，在适当的情况下回头看看自己的目标还在吗？别把自己给“丢”了。人有时会受固定想法，固定情绪的影响，从而导致固定行为造成固定结果，而这些总是会把人局限在舒适空间内，无法让让你看清外面更大的自由空间，比如人遇到困难就会想着一定不行，从而情绪消极，就想退缩，而最终结果是这件事就半途而废，这样就可以活在舒适空间中，不用承担责任，但却少了一次自我提升，自我挑战的机会，那么在生活和工作中我们还有多少时候是活在舒适空间中呢？而这些舒适空间又能让我们得到些什么？而豁出去了，真的会死吗？所以在遇到困难时我会告诉自己一句话“豁出去了，反正死不了”。之后我看了《共好》这个短片，从松鼠身上我学到了，要找出你工作的价值，并确定目标，找到工作的价值你就能确定目标，并朝着目标前进，所以工作价值就是我们的源动力；从海狸身上我学到了要学会授权，当你相信他授权给他，才能给他创造更大的提升空间；从野雁身上我学到了队员之间，上下级之间要相互鼓励，不要只是得到结果是鼓励，要随时关注过程，并在过程中肯定鼓励对方，给他充足的信心。看了的故事后，我想到了自己，自己不就是那只鹰吗?鹰从出生到成为空中之王，中间经历了很多，而当他四十岁时它要面临一个选择，要么安逸的死去，要么经历150天的历练获得重生，在这150天中，它要磕掉自己的喙，拔掉自己的指甲和羽毛，而在现实中，成长是痛苦的，要改变，要脱胎换骨，但这之后不就可以重生了吗?所以我要做那只重生的鹰。第二天的学习中，我学习了回应，五庄牌和石佛的故事，在打五桩牌时，每桌和每桌规则都不一样，从而导致在换桌时意见发生分歧，有抢牌的，有默认的，而这个最能反映出每个人的性格，我当时的第一反应是自己看错规则了，这反映出我不够自信，主导力不强，这是我需要改变的，而如果双方都很强势，都以为自己是对的话，双方可以共同制定一个规则，这样不就可以共赢了吗！在练习回应时我学到了，当两人意见发生分歧时，你可以给他回应，谁难受谁就该主动，谁难受谁就该改变，你有勇气迈出这一步，你们就能达到共赢。在最后石佛的故事时是我感触最大的，成佛或是成为垫脚石都在你一念之间，在于你是否能坚持，如果你坚持了你就能成为万人膜拜的佛，反之则成为垫脚石，而在玩那个游戏时，我心里只有一个念头，反正死不了，那就坚持吧，而当时真的很累很想放弃，放弃了就可以回到舒适空间中，但此时耳边响起队友的加油声，响起了那句“团队是我，我是团队”“反正死不了，为什么不为了团队坚持呢？”就这样我们共同坚持了一个小时，我做到了，所以成功在于坚持，在你坚持不下去时，不可能随时都有人给你加油打气，所以我们要学会自己给自己打气，当坚持不下去时我会告诉自己“你是最棒的，你一定要坚持，加油”
第三天的学习中我首先学到了沟通，拉近彼此距离最好的方法就是沟通，而这正是我所欠缺的，沟通不是你说了多少，而是对方听进去多少，所以沟通一定要是直接的，专注的，看着对方的眼睛真诚的和他沟通，沟通时一定要平等，不要给对方距离感，在日常生活中一定要学会微笑，学会说是的，当你的朋友穿了件漂亮的裙子，你要告诉他“哦！天哪，你今天真漂亮”当你的队员第一次出业绩你要告诉他“哦！天哪，你真的很优秀”但这一定时真诚的，发自内心的，当别人否定你时，要学会说是的，当有人说你笨，你可以说“是的，你希望我更聪明，对吗？”还要学会用积极正面的词语，比如“我比你高一点”而不是“你比我低一点”，这样可以营造很好的气氛，形成积极正面的心态。在培训的最后我们玩了跳绳，在这个过程中，我明白了团队的重要性，这需要每个人的配合，在整个团队中每个人都很重要，缺一不可，这需要每个人都有超强的团队荣誉感，能真的为团队付出，真正的做到“团队是我，我是团队”在游戏的我体验到了什么叫“标准决定水准”真的，你的标准定的多高，那么你的水准就有多高，作为润达人，我们宁可高目标失败，也不要低目标满足
通过这次培训，感触真的很多，但真的写出来，却是很混乱，我想这是学在脑子里的东西，以后要运用才能发挥价值，说多少，不如用行动去实践，人生最大的学习来自亲身体验，你体验到了，运用到了，那么这将是你一辈子的财富。
这几天通过参加北京大学中小学校长卓越领导力高级研修班的.学习，令我耳目一新，深受启发，收获很大，充分理解了校长应具备的理论素养和能力素质，提升了校长的领导力、管理力、经营学，实现学校快速发展。应该说，这次学习使我开阔了眼界，拓宽了思维，明确了使命。虽然时间很短，但受益非浅。让我真正领悟到作为一名新时期的校长应有的新理念、新思想的现代教育、办学摸式。下面就我的学习和认识谈谈心得体会。
校长是学校的领导者、决策者和管理者，又是学校领导集体的带头人，有什么样的校长，就有什么样的学校。校长的工作是对学校全局起指导、组织、协调和统揽作用，要依据国家的教育政策、法规，结合本地区、本学校的具体办学条件，统筹全校工作，正确的确定一定时期内学校的重心、中心及发展规划，并组织、协调、实施这些工作任务，务必得到预期的效果。作为一校之长，要领导好一所学校，就要有：时代的眼光，社会的良知；正确的理念，独到的见解；坚韧的品格，广阔的胸怀。作为校长，在工作实践中你可能意识到用不同的领导风格去处理问题和决策时，会收到不同的效果，同样是你自己，有时处理问题会得心应手，有时感到束手无策。一些问题用这种方式无法解决，用另一种方式却能得到圆满解决，并取得满意的效果。所以领导者的风格对师生有不同的影响力，会产生不同的结果。这样就要求校长有时代的眼光，正确的理念，在校园中起着模范表率的作用，校长手里不是拿着鞭子，而是举着旗子走在前面。
通过三天的学习，我们学习了北京大学教授白彦的――领导艺术与领导力提升，劳凯声教授、博导的――学校安全，北京大学副校长的――人文精神与素质教育，杨海燕教授的――走向校长专业化，李兴国教授的――教师的形象和高级礼仪，赵钰琳教授的――提高校长领导力、管理力、经营力，实现学校快速发展等课程。这些课程内容丰富、博大精深，又深入浅出，对于解决我们在教育中的一些困惑，引导我们在今后的教育理论学习中理清思路，在工作中确定正确的办学理念，提高工作水平和管理层次，一定会起到举足轻重的作用，对我们今后的教育实践也将产生重要影响。
应该说，三天的学习，虽然时间短暂，但组织却十分紧凑，内容安排非常丰富，讲授形式多样灵活，贴近我们的工作实际。我们从教授、博导那里汲取了中国教育当前的先进科学，实效的思想与信息，自己的思维方式，思考问题的角度，分析问题的思路，在这种启迪下被同化和拓宽。在学习中，我们开阔了视野，拓宽了工作思路，这是我们最大的感受。总而言之，通过这次学习，提高了认识，明确了职责。一个好的校长是成就一所好的学校的关键。以人为本，转换观念，打破传统的教育思想对人们的束缚，解放思想、锐意创新、开拓进取是新形式下对校长及全体教师的新要求。学校的发展离不开校长、教师的支持。
通过三天的学习，认识了校长专业化主要指校长在严格的专业训练和自身不断主动学习的基础上，逐渐成为一名专业人员的发展过程，认识了校长专业化的性质与内涵，懂得了校长的定位、角色、职责，建立和完善校长管理制度体系。在这一发展过程中，不仅需要校长自身主动的学习和努力，以提高自己的专业 能力，而且也需要外部的推动和良好环境的创设，如：入职标准和选拔机制、专业组织和专业规范、职前教育和在职培训。杨海燕教授曾指出：“从职业群体的角度看，校长专业化就是指校长职业就是由准专业性职业阶段向专业性职业阶段不断发展，逐渐符合专业标准，成为专门性职业并获得相应的专业地位的动态过程。从校长个体的角度看， 校长专业化是指校长个体专业持续发展、以臻完善的过程”。 多年来，人们的传统思维习惯往往把校长专业化设定在校长职业形成的结果时段，现在我们理解校长专业化就不能仅限于形成校长职业那一刻的结果状态，而应把它看作是一个纵向的持续不断地运动过程，即校长专业化的过程就是校长自身与学校组织成员和环境等多种因素互为关联、相互促进的互动过程，是校长持续专业性提升的动态过程。
校长专业化发展不仅要求校长为提高学校管理绩效，要改善学校管理的作风、方式，要把学校管理工作视为一种专业，把自己视为一个持续发展的专业人员，通过个体的 自我不断学习与探究来拓展专业内涵、提高管理水平，也需要对校长进行有计划、有组织的教育培训活动，并在组织化的培训、学习和自我反思实践的基础上，逐步达到专业成熟的境界。
校长专业化有其内在的专业性结构。一般来说，校长的专业性结构包括专业理念、专业知识、专业能力、自我专业意识和专业贡献等方面。校长的专业化实际上就是实现校长的专业性结构不断改善，专业能力和专业化水平不断提升的生命成长与发展的过程。
篇6：如何开发领导力
领导力就是指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率，比较常见的领导力开发方法包括CEO12篇领导力提升、EMBA及EDP项目等。
四大步
首先，确定公司的领导力战略，即我们用什么样的战略来发扬我们公司的领导力，在公司现状和未来发展规划的前提下是以购买为主还是以培养为主，或者是兼用?这个战略要首先确定。同时，你还要考虑是否要树立自己公司的领导力品牌。
比如像GE和IBM等大公司已经树立了，但对有些公司来说，这方面可能并不是核心。其次，要确定是不是要做这些方面的企业管理。当确定这些东西以后，公司才有可能进入到下一步，否则一开始就先做领导力培养项目，做完之后，还要从外面招人，这样的培养可能会失败，因为虽然培养本身做的很好，但没有跟公司的战略相衔接。
接下来是校准。当我们确定目标受众后，要做的是跟他们沟通，看他们做的绩效怎么样，然后评估他们做的好还是不好。当评估完成以后，就知道他们的问题在哪里了。
第四个步骤就是进入开发阶段。大部分做培训的人或HR对这个方面都是比较熟悉的，因为这是实际开发层面。从整个公司角度来看，或者从人力资源角度来看，要看它有没有激励制度，有没有能够让参加领导力培训的员工胜任新工作的激励回报机制。如果培养项目结束之后，没有回报，这些人还在原来的位置上呆着，没有任何晋升，他们就有可能跳槽
篇7：《领导力》读后感
《领导力21法则》是由全球领导力大师约翰・麦克斯维尔所著，书中阐述了关于提升领导力的21条法则。也许有人会问“怎么这么多，我想知道，最关键的是什么”。麦克斯维尔会告诉你“你需要知道，关于领导力最重要的一点就是，关于领导力，你所需要知道的不仅仅是一点”。这些法则决定着组织的兴衰成败，遵循这些法则，人们就会追随你。
那这神奇的21条法则是什么呢？《领导力21法则》共有21章，每章阐述一个法则，分别为盖子法则、影响力法则、过程法则、导航法则、增值法则、根基法则、尊重法则、直觉法则、吸引力法则、亲和力法则、核心圈法则、授权法则、镜像法则、接纳法则、制胜法则、动势法则、优先次序法则、舍得法则、时机法则、爆炸性倍增法则、传承法则。文中通过通熟易懂的语言解释了每种法则的含义，并列举了很多现实生活中的例子。如麦当劳兄弟和雷・克拉克的故事是盖子法则的成功诠释，麦当劳兄弟有限的领导力和视野限制了它们企业的发展，最多的时候开了10家，而雷・克拉克的领导力盖子非常高，他将麦当劳在全球遍地开花；全美第四大零售商Costco的总裁辛内加尔对待员工的倍增法则，也成为业内成功的范例；取得环法自行车赛七连冠的阿姆斯特朗，他的成功来源于优秀的团队，是核心圈法则的一个例证；以及重振苹果公司的乔布斯的直觉法则等等。
从书中不仅找到了各种领导者获得成功所遵循的法则，同时每个法则后面有一个提示，可以教你如何将法则运用到生活中。跟随书中的故事和提示，对照自己、对照自己工作的团队、对照自己的领导可以找到很多自身的不足、运用镜像法则需要学习、改进的地方以及如何提高领导力的方法。也许你之前还不具有优秀的领导力，但是遵循过程法则，让自己不断提升和发展，会逐渐提高领导力。通过本书也让我意识到真正的领导是从心的领导，与他是否在某个领导岗位无关，当你有一定领导力时，你身边就会出现追随你的人，来共同实现你规划的目标。
篇8：《领导力》读后感
领导力读书笔记关于领导力的读书笔记，希望这篇文章，能对您有帮助
头脑是举措的先导。创新不但包罗技能创新,也包罗头脑的厘革。在谈到厘革题目时,胡谢骅引用了医学英文字典中的一个单词“Deliration(精力病人)”的界说:“频频反复做雷同的事,却贪图有完全不同的结果出现。领导力读书笔记”他还指出:创造新的看法并不难,难就难在从旧的目光里跳出来,而最难的是看法落伍却不自知。详细到我们企业来说,我以为,企业应该引导员工不断更新看法,跟上时代步调,认同企业代价观。头脑的厘革不克不及吹糠见米,一挥而就,而是滴水穿石,潜移默化。
必需引导员工认同企业代价观(配合愿景)领导力读书笔记
美国通用公司前总裁所著《杰克・韦尔奇自传》中,提到有一种人是公司的天敌。韦尔奇以为,对每个司理、员工做评估,除了看他们的绩效有没有达到指标外,还要考察他的代价观是否与公司的代价观吻合。一种环境是,通过比较财政绩效,达标了,行为取向、代价观与公司的切合,公司就给晋级。另一种便是绩效没达标,与公司的代价观不符合,对工作没有热情,总是偷偷摸摸的,不诚实,那就请走人。下面提到的这两种人都很容易处理。而另有一种人,没能达到财政指标,但他与公司的代价观相切合,对于这些人,应给他们重新分配工作,把他们放在不同的环境给他们一些时机。最后一种人是能够杀死一家公司的那种,这类人能够达到绩效指标,但是他们的代价观和公司的代价观不相吻合。现实证明,许多公司是接受了这些能达到绩效指标、但素质很差的司理,造成一个公司代价观终极的崩溃。这种人是造成企业灭亡的罪魁罪魁
向首脑学习向导力读书笔记想
篇9：考察领导力
考察领导力
你是学校班级的学生干部，你平常都是怎样展开工作的？大家对你的学生工作都是怎样评价的？
• A：我开展工作的方式比较民主，因为我是生活委员，所以我在做一个事情前都广泛听取同学的意见，然后形成一个方案，给班级委员讨论，如 果需要修改就修改一下，通过就执行，同学们还是很认可我的工作，毕业留言录上大家给对我的'认可，让我非常感动，我觉得我四年的努力太值得了。
• B：作为班长，我的角色其实比较不容易扮演，同学们都非常有主见，但也不能完全民主决定，否则就很难有定论，基本上，小的问题，我统一安排，大家如果没有 太大意见就做。当然，事前的考察和方案非常重要，大家对你的信任是建立在你以前组织活动的基础上的，很幸运，我比较顺利的完成了班长的任务，我班的同学也 给了我非常大的帮助，
同学们都比较认可这四年的生活，侧面也反映了大家对这个班级，对我的认可。
• C：我们是团队工作，比如举办班级的迎新晚会，我们文娱组和外联、社团都一起来做。每个小组分工明确，配合默契，这样常常很顺利就完成工作。当然，也有一 些问题，比如经验不足导致一些问题没有想到。我认为四年的文娱委员还是称职的，也给我很多经验。我完成了两次晚会的组织和协调，还加入了校舞蹈队。同学们 都很喜欢我。
• D：我的工作是学习委员，除了自己的学习要跟上，其他同学的学习我也会比较热心帮助，联系老师和教材，同学们还是很认可我的工作的。
推荐选项：C
以上答案各有优劣，之所以推荐C，源于这个答案更加符合职场能力，本题主要考察应聘者的领导能力、团队合作能力和解决问题能力，C项比较明确地体现了这些能力。
专家点评：
以上答案各有优劣，之所以推荐C，源于这个答案更加符合职场能力，本题主要考察应聘者的领导能力、团队合作能力和解决问题能力，C项比较明确地体现了这些能力。
篇10：何为领导力？
国际商业社会异口同声发出这样一个声音：停止管理，学会领导。 所谓领导能力就是激发他人跟随你一起工作，以获取共同目标的能力。这种能力是通过日常生活经验积累获得的。领导力完全是一种主观性的东西，无法客观测量，也不能通过学校学习掌握。企业家这方面能力显著，因为在创业过程中，他得更多依赖于个人的感召力来吸引他人投到麾下，没有现成的优良物质条件可以凭借。 与之相反，商业管理则是一种客观性的东西。商业管理的工作可以计量，如生产、营销、财务等。更进一步讲，商业管理所需要的工具和方法可以从商学院学到。职业经理这方面能力很强
领导者能做什么领导者总是激励人们获取他们自己认为能力之外的目标，取得他们认为不可能的成绩。 领导者能够让员工体验解决难题的乐趣，而且能够让员工认识到他们是一个团队的部分，每个人都是这个团队有价值的贡献者。领导者能让团队成员知道团队需要他们，可以给每个人公正的评价。 领导者能创立一种机会和成长并存的环境。在这种环境下，每个人都想抓住机遇，做出显著业绩。某种程度上领导者是通过消除导致人们不安全感的恐惧或禁忌而做到这点的。 一个领导的特征就是提供参与领导的意愿，即愿与团队成员齐心合力。领导者要为其他人树立一个长时间工作的榜样，而非只是单纯告诉别人这么做。
管理秘诀领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作，而是使得别人有能力完成它。
“领导力就是榜样”了解小组中每个人有形的和无形的需求，满足他们的需求，随着你这方面能力的加强，小组成员会更忠诚、更有聚合力、更有活力。 首先应专注某些主要方面。其中一项是处理信息，使用信息；其次，创立导致有结果的条件，还要有创造性，能够利用手头的信息和资源，给予下属竞争优势；最后，持续不断地吸取知识和磨炼自身技能，以维护作为领导者的地位。 领导者的一项最重要的行动就是树立榜样，策略是树立一个你期望其他人学习的好榜样。榜样非常重要，因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。你所说的要与榜样一致，比如老板规定上班时间从早九至晚五，而自己10点才露面，4点钟就没影了；别人的错误拿来大家讨论，自己的错误从不提起；还希望自己的行为有感染力，那下属就会困惑了。 一个好的领导会运用有创造力的权力，特别在需要自我牺牲时。目睹这些会在人们的心里起作用，并改变他们的行为。这一过程需要时间，但言行一致的领导会无懈可击，不会有人指责他虚伪。 “领导力就是榜样”是对领导力最精干和生动的描述。成功的陷阱领导者最终是位于金字塔顶端的人，即获取成功的人。但身居顶层并不意味着高枕无忧了。成功为粗心大意设下了陷阱，阻止你发挥全部潜能。在达到顶层时，最难对付的困难之一就是象牙塔症状，或称为隔离。一位经理离其企业底层越远，他就越难以持续了解企业发生的一切。
避免隔离大多数经理与同一类人群工作、生活，甚至进午餐、打高尔夫球和网球，也就是说他们接触的尽是与他们相像的人。从获得擢升那天开始，就要防止这种逐渐与实际的隔离。领导者必须保持沟通渠道流畅，且能听到底层的声音。 做到这一点有很多行之有效的方法，比如可以采用顾问委员会、市场及员工调查、建议箱等。其中一项必做的事就是确保与客户的接触。另一方面就是确信从较广的渠道获取信息。
从容对待名利成功者的一种通病就是被成就冲昏了头脑。一旦你开始赞叹自己多么了不起，那就陷入麻烦了。一个成功者受到太多赞美会停止前进的。关键是要学会从容对待一切，包括成功和失败。两者通常都是短暂的，都会提供有价值的教训。在你想着已把全世界握在手心且没人能像你时，赶紧停下来，别再想那些你做出的成就；相反，多想想那些等待你去做的事情吧。
成功的管理者是如何思考的
六招提高 “绩效考核”执行力
如何培养自己的领导力
作为杰出领导者需要具备的5项基本工作
篇11：领导力心得体会
本次培训主要内容就是如何用现代企业科学管理理念和管理制度打造出一个成功的企业，其核心目标就是如何挖掘员工的潜在的领导力，使其在各自的工作岗位都上都能担负起相应的职责，成为一名卓越的员工，进而塑造出一个优秀的团队。以下是我所学习到的现代企业管理的几个要点：
1、企业管理的核心：
即领导力+管理
所谓领导力是对人而言主要是体现在企业文化的建设方面，即在企业管理中要强调以人为本的思想，从激励并发掘每一个员工乐业敬业专业的精神入手，在企业内部形成一个人人爱岗敬业积极向上的精神面貌，因此我认为领导力即影响力，是对外部调适对内部激励的一种能力。
所谓管理就是对事而言，即强调的是企业制度的完善和执行，也就是我们通常所说的执行力，它是打造高效团队的一个制度保证，企业制度好比一个国家的法律，要保证他能够强有力的执行。
2、高效团队的建设：
著名的足球教练希丁克曾经说过这样一句话“成功的团队没有失败的个人，失败的团队也没有成功的个人”。优秀团队的建设是企业成功的保障。那么一个团队建设的核心是什么：就是目标-是一个具体的被管理者和员工都能认同的战略方向。一个团队有了明确的目标去积极进取并加以完善的制度和强有力的执行力作保障，这就是一个成功团队的基础。
3、执行力的提升：
执行力是团队成功的一个必要条件，团队的成功离不开好的执行力，当一个团队的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。如何提升执行力，我认为其根本在于提升员工的个人能力，员工是执行的主体，高效的企业团队必须要有高素质的员工，因此每个员工领导力的培养是我在本次培训中体会最深的一点。
4、加强员工领导力的建设：
员工领导力建设就是贯彻以人为本的理念，强调每一名员工都是企业的主人，每个员工在工作中都应该是主动者，都是自己的领导，都需要对自己的业绩负责，培养员工的领导力，使其成为卓越的管理人才，最终目标就是打造一个卓越的团队。
最后我借鉴美国西点军校的四条管理理念来描述一下我心目中一个成功团队所应该具备的几个方面：
一、荣誉原则：珍惜企业荣誉，以能在该企业为荣，把维护企业的声誉看作是至高无上的原则，这也是一个企业员工的领导力和主人公意识的具体体现。
二、团队精神：企业内部员工要善于沟通善于合作各部门之间要有一个互为服务关系，紧密团结向一个共同的目标去努力奋斗积极进取。
三、不断提升自己：这是每个企业每个员工都必须具备即基本要求，不断进步不断创新才能保持一个企业的青春活力，才能立于不败之地。
四、永不放弃：不抛弃、不放弃、不达目标永不言败！
篇12：领导力心得体会
作为校长这么多年，校长应该具备哪些领导能力，有很多校长都不知道。其实，在实际的学校管理工作中，校长只是管好人、财、物而已。同时在学校工作管理过程中正常，开展教育教学活动就行了。自从学习了“校长领导力修炼”后，才知道校长要长期对“境界力、道德力、思想力、智慧力、创作力、经营力、教学指导力、纯感力、学习力、创新力”进行修炼，才能对学习管理不断创新，取得教育教学的双丰收，学校的品牌才能打响。这十种能力的修炼使我体会深刻的是“学习力修炼”，为什么？
一、高学习力的校长是学校发展的时代呼唤
1、成功校长的管理经验是实施智慧管理，而支撑智慧管理的是校长的学习力，加之智慧的本质就是学习，会学习。因此校长要不断学习才能挖掘自己的潜能，发掘出自己最优秀的智慧，从而使学校管理水平不断提升。
2、只有激情地学习的校长，才能使学习动力、学习态度、学习方法、学习效率，创新思想和创造能力相互叠加，互相促进。校长有了学习力就要博览群书，上知天文，下知地理，通解古今中外，从而不断创新办学学思想和办学理念，由此用先进的办学理念去统率人，用优秀的办学思想鼓舞人，用独特的办学特色吸引人，同时影响全体教师的思想和专业水平不断发展，促使学校教育教学质量快速提高。
二、校长学习力修炼的理念与策略
1、读此书之前我的主要学习经历是上师范学校学习，其它平时学习比较少，没规律地学这只是一种随意的学习，根本谈不上学习力，学习型组织。阅读了《校长学习力修炼》后，作为校长要树立终身学习、要养成终身学习的习惯，还要努力建立学习型学校，要做到：
（1）引导教师树立终身学习理念，因信息时代就要时时处处学习，一时充电终身受用的时代已一去不返。
（2）制定学习制度，规定学习时间纳入课表，排入日程。
（3）形成主动学习的核心队伍，以青年教师为主，用核心学习群体带动全校教师队伍。
（4）坚持逐周交流制度，引导教师积极反思，使其将学习内容逐步内化为自己的思想。
（5）以问题为本，努力形成研究氛围，让教师在对问题的研究中提高发现问题、研究问题、解决问题的能力。
2、人的学习内在动力是什么？是兴趣，那兴趣怎来？人在工作中要有高昂的激情，有了激情就产生情感，有情感就产生情愿，有了情愿就产生兴趣。因此，作为校长每天要有激情地工作和学习，就能提高自己的学习兴趣，有了兴趣就觉得学习最充沛、最快乐、最美好、最活泼的苦中有乐的高贵品质。兴趣是最好的老师，学习兴趣促进了学习成功，学习上的成功又会提高学习兴趣，这是良性循环。反之对学习厌腻学习必然失败，学习失败又增加对学习的厌腻感，从而形成恶性循环。
总而言之，21世纪是知识经济时代，知识决定了人生的成败，知识产生经济效能。判断一个人的价值不是不是拥有什么，而是看他知道什么以及他能学习什么。通过本书的阅读让我对校长领导力的认识更为深刻，也促进了自我的提升，在今后我将理论联系实际，充分运用所学，力争在本职工作中取得更大的进步，做到真正走群众路线，办人民满意的教育。
篇13：领导力有哪些
领导力技能一、政府公关能力
对于市场运营经验丰富的跨国企业来说，有效的政府公关与企业的战略管理一样重要：后者可以保证企业发展沿着正确的道路前进，而前者则可以加速企业在正确的道路上发展得更快。所以，几乎每家跨国企业在进入中国之后，都将构建良好的政府关系提升到企业战略的层面加以重视。
因为，在中国这个潜规则复杂的商业社会中，来自政府的监管或者支持往往在企业运营中扮演异乎寻常重要的角色。所以，一个成功的企业至少必须兼备两种能力，一种是把做企业内部运营好的能力，另一种是政府公关能力，成功的政府公关可以让企业的发展事半功倍。
领导力技能二、领导执行能力
企业领导不管身处在哪一个层次，都要明确企业的发展战略目标，并有为该目标实现而不懈努力的信心和决心。要准确理解领悟上级的指示、指令精神，服从上级部署和要求，把贯彻上级的精神与本单位、本部门工作紧密结合起来，确保上级部署执行到位。
领导力技能三、领导业务能力
领导要熟悉自己分管的工作业务，充分掌握工作运作情况，只有成为业务的行家里手，才能正确指导下属开展工作，避免出现“瞎指挥”、“错指挥”，给工作正常开展造成障碍。领导者要在学习和实践中不断提高业务能力，始终保持良好的精神状态，恪尽职守、扎实工作，在业务能力上，企业领导要做到“四多四少”：
领导力技能四、领导用人能力
领导要充分了解下属人员的性格、能力特点，知人善任，用其所长。如把技术型人才放在事务领导管理岗位上，不能充分发挥人才的创造性，同时给事务管理带来一定制约。同时，要主动帮助下属进步，主动培训提高下属的工作能力，帮助下属实现工作目标，让下属尽快成长，下属感激之情将会自觉回报到工作上。
领导力技能五、领导沟通能力
企业领导要积极主动与上级、同级、下属沟通。特别是主动与下属沟通，把自己的意图向下属讲清楚，争取在思想上、认识上达成共识，形成共鸣，围绕共同目标而努力。同时，促进上下级的思想交流，加深理解，有利于营造和谐的工作氛围。
篇14：领导力有哪些
如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面，而是把它们抽象出来，就会构成一个领导力模型。这个领导力模型具体包括以下六种能力：
学习力，构成的是领导人超速的成长能力;
决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现;
组织力，即领导人选贤任能的能力的表现;
教导力，是领导人带队育人的能力;
执行力，表现为领导人的超常的绩效;
感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。
执行力，表现为领导人的超常的绩效;
感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。
领导力如何提升【3】
当利润成为商业的驱动因素时，所有人包括股东、高级管理层、高级经理和员工在内，都将很快变成私利的人。而在商业世界里，如果采取只关心自己的日程安排，只关心个人利益的领导力，就意味着唯一的目标就是赚钱。领导者要么只关心人，要么只关心结果，两者仅取其一。经理们错误地认为他们不可能同时关注两方面。
当领导者只关注结果导向，虽然能够取得短期成功，必将败于长期发展之路上，因为忽略了最重要的因素——人。这种领导者不会考虑员工士气和工作满意度的问题，而只想着结果。
这种思维是很短视的，无法引领企业获得长期发展和成功。而要获得长期胜利就必须拥有一种“两者兼顾”的心态，同时关注人的发展和业绩的增长。在这种企业内，领导者明白，要获得成功就必须去营造一个积极向上的工作环境来激励员工，从而为客户提供更好的服务，最终实现盈利的提升。
企业要获得成功，当然有很多方法。坚持以客户为导向、超凡的市场战略、热情的员工队伍，这些都是影响因素。然而有一点是企业必须关注的，那就是领导力，因为这是驱动其他因素的核心所在。
这是因为企业要获得持续发展，必须同时拥有忠诚的客户和热情的员工，这样才能取得长期发展的机会。企业需要先审视当前的领导力水平，从而决定是否应该建立领导力标杆来吸引和保留忠诚的客户，同时吸引、保留和激励忠诚的员工。
提升领导力有很大学问。简言之，领导者要同时关注两方面的要旨：结果和人。在企业内，领导者不仅以财务表现来衡量自己的成败，同时也要衡量人的因素，客户和员工。也就是说要将保持员工积极性、建立客户忠诚度、实现收入增长等事项排在前列。
有一种基于教练模型的领导力——促进领导者与员工之间的双向对话，提升彼此间的关系。特别重点强调“建立伙伴关系，取得绩效表现”，由此打开经理与其下属间的沟通渠道，从而提高彼此对话的质量和频率。
领导者采用这样的领导力理念：领导力不是对员工做什么，而是和员工一起做什么。让员工快乐，好好呵护员工，员工就会好好为客户服务。由此给企业带来盈利成果。
由此可见提升领导力是关键!而领导力的学问告诉我们，其实具有高水平领导力的领导者在发挥其领导力时一般只做四项工作。
第一项，关注正确目标和远景
一般来说，优秀的企业关心三项最终衡量的'指标，而不是仅仅一项。除了关注企业盈利水平的财务指标外，还以同等的重视度去关注客户和员工的满意度。
在这些企业中，客户忠诚度和员工投入度被认为与盈利指数同样重要。领导者懂得要获得成功，必须为员工创造一种积极向上的工作环境，从而通过员工实现高品质的客户服务，最终带来财务盈利。
第二项，善待客户，建立稳定关系
留住客户很重要。为留住客户，企业不仅要让客户满意，还要有更高的目标，让客户为企业免费推广。当客户对企业所提供的产品或服务相当满意的时候，就会主动向他人介绍。能够让客户这么做，就必须时常给他们惊喜，让他们愿意向其他潜在的客户进行宣传。
第三项，善待员工，创造积极工作环境
员工的工作意愿不强，工作能力不够，就无法向客户提供优质的服务。如果领导者不善待员工，怎能期望他们去善待客户呢?善待员工的第一步是要为他们设定正确目标的业绩计划，让他们知道实现目标的责任，良好的行为标准是怎样的。然后，领导者就要给予员工恰当的指导和支持，来帮助他们实现目标。
第四项，使用恰当的领导力
高效领导者懂得领导力不能以自己为出发点，员工和自己同样重要。这样的领导者能时刻想着怎样为员工，而不是为自己。抱有如此正确理念的领导者会主动走到等级金字塔的底层，成为下属的拉拉队长、支持者和鼓励者。非常重要的一点就是要根据员工的发展阶段，运用匹配、恰当的领导形态。
总之，提升领导力，一切都要先确立领导力的价值所在，不能只关心目标是否实现。在关注盈利的同时，领导者也必须关注人，并用人包括客户和员工来衡量自己的工作成果，这将与实际盈利表现同样重要。
于是，企业盈利利成为呵护客户、呵护员工的必然结果和回报。作为领导者，若想使自己的工作成效最大化，就要同时设立结果和关系两方面因素的高指标。假如领导者呵护员工，然后员工同样去呵护客户，那么盈利和财务表现必将跟随而至，成功将在结果和关系上双双体现。
篇15：领导力演讲稿
尊敬的老师、亲爱的同学们：
早上好！今天我要演讲的题目是“领导力”。
通俗地讲，领导力就是引导团队成员去实现目标过程的能力，主要包括以下几个方面：
一、计划性
作为一名合格的领导，需要实现做好充足的准备。俗话说的好，“不打无准备之仗”，临阵磨枪更是毫无作用。计划不能在时间上有冲突，因为时间是永远以一种恒定的速度在走。在同一时间内可改变的事要尽量调到其他空闲时间，而如不可改变，则要以其轻重缓急来安排。
二、决断力
领导一些事物，必定要做出一些决断。在决断之时，基本原则是考虑周到、处事果决。必要时，可以征求一下身边的“智囊团”或者是大众的意见。毕竟一个人只是闭门造车，很多方面是不可能非常完美的。
三、执行力
一个决断的执行，决定着一件事的成功与否。若把主意当成是机器，那么执行力便是能源。一个机器的工作效率，要由能源来确定。一台再高级的汽车，没有油还是没办法开。而执行力的培养，可以亲历亲为，也可以锻炼身边的人，让其他班干部去执行，毕竟一人之力是有限的。
四、抗压能力
马也有失蹄的时候，人偶尔处理不好事情。偶尔的失败要注重调节自身，而不要轻易被压力压垮。在打击面前，更要坚强，这更是看出一个人心里素质是否够格的时候。
五、沟通能力
领导总是要传达指令的`，是各种信息的接收站与处理中枢。一个好的主意出来后，要传达给身边的人去做，需要良好的表达能力，如若支支吾吾讲不清楚，自己苦恼，别人听了更是痛苦。一句清晰的指令，可以让人少走很多弯路。即使是说清楚了指令，也要再确认一遍别人是否听懂，保证工作目标明确。 我都演讲完了，谢谢大家，不足之处还望大家批评指正！
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