构建行政事业单位预算绩效管理体系论文
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篇1：构建行政事业单位预算绩效管理体系论文
历年的三中全会都强调了关于预算绩效的管理，并且在不断完善绩效相关制度。实现透明预算，保证高效，预算绩效是政府绩效管理的重要组成成分。政府不断加强预算支出的管理、控制，防止出现资金浪费现象，预算绩效管理是行政事业单位实现现代化公共财政体系的重要前提。所以，行政事业单位在进行活动中，都要围绕预算绩效为中心开展，预算绩效中出现的问题会影响行政事业单位工作的进行。完善预算绩效，并于行政事业单位合理的联系在一起，实现双向管控，既提高了支出效率，也使行政事业单位工作高效精准，结合现代的经济发展与文化事业建设，进一步加强我国公共服务体系的完善。
一、正确认识行政事业单位预算绩效管理
良好的预算绩效管理需要行政事业单位有计划的预算编制、严格把控预算过程、合理评价预算结果、正确认识评价和反馈并及时行动等。在预算管理中，监控相关资金的“出”与“进”，减少支出成本，提高经济效益，将更多的精力与财力花在社会公共事业上，提供更好的公共服务，提高政府良好的形象。预算绩效管理可以使预算编制更加权威，提高预算执行的强度，也可以严格控制预算资金的使用。预算绩效是预算管理制度的重要内容，也是行政事业单位执行的必然要求。1.加强预算编制的科学性。预算绩效管理是行政事业单位管理的重要手段，预算绩效有助于行政事业单位有效的管理预算活动，时时监察预算管理活动，发现存在的问题，并有相应的解决措施给予应对，保证预算管理的合理、有效，进一步减少预算活动中出现的问题，提高行政事业单位执行的有效性，促进行政管理的顺利进行和公共服务的有序展开。预算绩效管理包含对预算内容进行测评、考核，负责预算管理全过程，及时优化、整改，是我国行政事业单位持续、有效工作的保障，也使行政事业单位内部经济管理提高效率，保证预算管理的准确无误以及预算管理活动的顺利完成。2.严格把控预算执行。预算执行是行政事业单位预算管理活动的重要环节，将直接影响预算管理效率和预算管理水平的高低。以往的预算管理体系执行力度不强，行政事业单位中的各环节与事实不符，不断的挪动、调整预算资金现象频发，对行政资源利用率不高，更是直接影响行政事业单位公共服务的进行。应用预算绩效管理，可以调整原有预算管理体系，填补已有的`缺陷，提高预算执行的强度，将预算编制与预算执行两环节合理的贯穿在一起，防止财政资金的浪费和挪用，保证行政资金高效使用。围绕预算绩效管理，全面构建行政事业单位预算执行体系，提高行政事业单位执行效率，合理管理行政资金的使用，为今后工作提供资金保障。3.合理管理使用行政资金。实行预算绩效管理，可以严格监控资金的使用情况，理论使用资金与实际私用资金是否相符，及时纠错、严格规范，实现财政拨款准确、合理，减少多余支出费用，使行政事业单位预算管理活动效率提高。
二、行政事业单位预算绩效管理存在的难点
1.绩效指标的要求。绩效管理指标所包含的内容广泛，注意事项也较多，单一的指标不符合预算绩效管理的展开，目前的绩效指标存在局限性，已满足不了行政事业单位预算绩效管理的需求，各方面指标不同，在进行预算管理时，不能统一准确管理。大大降低预算绩效管理效率，指标准确性也降低。行政事业单位应根据不同绩效管理，采取相对应的措施，设置符合各自要求的指标数据。2.制定合理的预算绩效管理方案。方案是根据各单位工作特点和活动内容来制定的，适当的调整、完善方案。据相关数据分析，理论上的预算绩效管理方案与实际的落实还是存在差异的，不能完全符合预算绩效管理。
三、行政事业单位预算绩效管理的规范
实行预算绩效管理既要求行政事业单位技术保障，还要求科学性原则与实用性原则双到位，确保预算绩效管理的严谨有序，发挥预算绩效管理的高效性。要严格遵循原则理论，为充分发挥预算绩效管理在行政事业单位中的作用，遵循科学性原则，用科学的态度对行政事业单位预算绩效进行管理，具体到各职能，细致到个员工，尽可能满足行政事业单位的必要要求。面对行政事业单位任务多、涉及领域广、信息量大等特点，通过完善预算绩效管理活动，实现行政事业单位各项工作兼容性，适当减少繁琐复杂的环节以及工作的难度，提高预算绩效管理效率，保证行政事业单位工作的高质量。
四、如何有效管理行政事业单位预算绩效
行政事业单位预算绩效管理主要从预算绩效管理难点出发，剖析难点，步步为赢。采用多种手段，使预算绩效管理灵活应用，与行政事业单位紧密联系在一起，促进后续预算管理活动的合理进行。要改变绩效管理指标。近几年绩效管理指标规定已不符合现代发展要求，存在许多问题，为完善指标要求，需对预算绩效管理中的编制、执行进行分析、测评，重新设置符合当代发展的预算绩效管理指标。首先要符合现代经济发展的需求，根据行政事业单位的各个职能、部门分类，指标落实到具体。其次是做好绩效管理指标间的联系性，考虑单一指标对行政事业单位预算绩效管理的影响，保证预算信息的完整、全面。最后，进一步准确测评绩效管理指标，确保预算管理的实施可行性。
五、结语
预算绩效管理是我国行政事业单位预算管理体系的重要部分，对公共服务体系建设也有一定的辅助，面对当前财政预算管理体系，实行预算绩效管理，是完善行政事业单位预算管理的关键与方向。全文多角度分析了预算绩效管理，以科学、有效为原则，进行预算绩效管理，是行政事业单位开展预算管理活动的指导方向。
参考文献：
[1]安红玲.行政事业单位预算绩效管理探讨[J].行政事业资产与财务,(13):89-90.
[2]孙晓婷.内部控制角度下的行政事业单位预算绩效管理研究[J].经济视野,(3):145-146.
[3]徐东波.预算绩效管理在行政事业单位的应用探讨[J].财经界:学术版,(35):76.
作者:蔡伟 单位:开封市财政局
篇2：行政事业单位预算绩效管理探索论文
行政事业单位预算绩效管理探索论文
摘要：随着国家财政的不断发展，我国对于行政事业单位的财务管理也越来越重视。预算绩效管理是财务管理的重要组成部分，对事业单位的工作执行有一定作用。而从事业单位内部控制系统进行分析，目前的单位预算绩效管理存在一些问题，并且需要改善。
关键词：行政事业单位；内部控制；预算绩效管理；问题；改善
预算绩效管理是在预算管理的基础上对行政事业单位的目标进行管理和及时的信息反馈。同时通过单位内部控制规范使单位的经济活动更加规范合理。而随着国家财税体制的改革，预算绩效管理在事业单位发挥着极大的作用。因此我们应及时从内部控制视角发现单位预算绩效管理存在的问题并及时解决。
一、行政事业单位预算绩效管理简析
预算绩效管理的实施是为了有效提高行政事业单位的资金利用率。事业单位的领导通过对预算目标的管理对单位部门的资金支出作出一定的评价和资金使用决策。行政事业单位和财政部门是公共资金使用的责任人，是绩效评价的主体，公共资金的利用率与他们的工作执行息息相关，而绩效评价的对象则是公共资金。因为行政单位的资金都是来自对人民群众的税收，属于公共资金。预算绩效考核本身是一项完善的管理系统，因此在执行过程中要严格按照程序进行，防止出现错误。而对于实施内部控制的事业单位，我们需要将内部控制系统与预算绩效管理系统相融合，更大程度地提高资金利用率。
二、行政事业单位内部控制管理系统与预算绩效管理系统的相似之处
(一)目标统一
行政事业单位的预算绩效管理是为了提高单位的预算管理以及资金利用率，从而提高单位的配置和服务效率。内部控制作为单位的管理系统，其主要目标就是为了提高单位行政工作的开展效率。作为运转与一个主体的两个系统，内部控制管理系统的运行在一定程度上会影响预算绩效管理的执行。
(二)执行方式统一
预算绩效管理的核心就是绩效，因此在单位进行预算管理的过程中要全程将绩效作为重心，对其进行严格的管理与评价和审核。而内部控制为了更好的对事业单位进行管理，在单位进行经济活动时，要全方面地参与到决策制定、决策执行以及监督过程中。从这个角度上看，预算绩效管理和内部控制都是将对经济活动风险防范、目标执行控制和及时的监督作为管理的重点，注重流程的控制。
(三)都需要全员参与
预算绩效管理过程中需要所有的财务人员参与到其中。首先需要财务人员作出一定的预算目标，然后将目标下达到相应部门由各个部门进行执行，在这个过程中要有一定的绩效监督管理，最后还要有专门人员对绩效进行评价，从而做出合理的资金使用决策。而内部控制的实施也需要单位全体人员的参与，它是需要单位内部整体进行自我调整、约束、规划、评价以及控制的管理方法。因此在这方面内部控制与预算绩效管理是一样的。二者最终目标都是为了实现单位的经营目标和保证经济活动的规范性。
三、从内部控制角度分析行政事业单位预算绩效管理存在的问题
(一)单位工作人员对预算绩效管理认识不清
行政事业单位实行内部控制是为了保护单位资产的完整性，也是为了预防执行经济活动面临的风险，而预算绩效管理也是为了保证财务工作的有序进行，因此在单位内部预算绩效管理属于内部控制的管理范围，内部控制的活动会对其产生一定影响。但是在实际工作过程中，事业单位人员都不了解二者之间的关系，认为在进行财务预算管理之后，还要进行额外的绩效评价已经给他们增加了工作负担，又要实施内部控制对单位经济活动进行控制，这使得他们对自身的工作越来越厌烦，长期下来就使得他们对这两个管理制度失去信心，最终忽视管理流程，对单位的财务管理产生影响。另一方面工作人员没有充分认识到预算绩效管理的重要性，在进行绩效评价的时候只是粗略地审核，单纯地认为政府部门的经济活动又不追求经济利益。但这样长期下去也会导致单位的资金遭受损失。
(二)预算绩效管理不能与单位风险评估机制有机结合
事业单位为了保证经济活动执行的安全性一般都会建立一定的风险评估机制，使其对可能存在的风险进行评估和制定相应的预防计划。预算绩效管理的实施也是通过对绩效目标的追踪，收集其中的绩效数据对预算执行的实际情况进行分析，然后找出其中可能存在的风险，对其进行评估和预防。在这一方面预算绩效管理应该与风险评估机制有效结合，但是在实际工作中，预算绩效管理中的绩效评价与追踪却不能做到及时的信息反馈，通常都是在经济活动结束后才进行数据的采集，这使得预算绩效管理与风险评估机制失去衔接，不能有效的进行风险预测和预防工作。
(三)绩效评价工作不能遵从内部控制的要求
内部控制的实施深入到单位各个经济活动的每一个流程，从单位和业务两个方面都提出了一定的要求来预防风险。预算绩效管理也不例外。近年来，我国积极响应号召极大地改善了财务支出绩效评价体系，也制定了一系列的措施，例如政府单位想要进行一个经济活动，整个活动的流程分为项目决策、决策过程、决策程序，其中绩效管理贯穿于其整个过程。但是具体的项目指标却没有做出明确地说明，这使得内部控制也没有办法进行具体的控制活动。同时项目执行申报以及审批都没有与内部控制程序相结合，也就没办法确定项目资金具体使用情况和项目内容以及项目的可执行性。最终就无法判定可能风险存在性，导致绩效评价工作的`执行和绩效评价结果的可靠性。
(四)预算绩效管理体系中信息技术的应用不够
单位的内部控制规范中强调信息技术的应用，将内部控制的具体流程和一些财务信息利用信息技术储存起来并设置一定的保密系统，可以有效确保经济活动信息的完整性和安全性，也避免了出现认为失误。但是由于发展水平限制，部分地区的预算绩效管理仍然使用较为落后的方式。在进行经济活动时大量的财务数据和申请报表依然采用打印、手工填写的方式，使得财务信息不能进行及时的反馈，不利于问题的解决。而且这样很容易出现大意错误，同时也降低了工作效率。
四、从内部控制角度分析改善预算绩效管理的方法
(一)提高工作人员对内部控制和预算绩效管理的认识
部分行政事业部门应该积极开展一些培训课程，提高工作人员对内部控制和预算绩效管理的重视，使他们了解二者具体的操作流程。行政事业单位人员应该意识到只要他们需要资金的支出，就涉及到经济活动的执行，同时也需要内部控制的参与。提高事业单位人员的内部控制和预算绩效管理素质和工作能力有利于推动二者的融合，使单位的整体资源得到规划。
(二)根据内部控制要求细化绩效评价体系
绩效评价体系的建立对单位预算绩效管理执行具有很大作用，因此要不但对其进行完善。而内部控制规范中也包含了对其的约束与控制，要在预算绩效管理过程中识别单位的内部和外部风险，做到及时的防范。在项目决策过程中，项目的增减都应属于政府职能部分。而决策时要建立专家讨论、领导商讨、各部门参与的集体会议制度或是专门的立项评审制度，确保项目的可执行性。在项目管理中要根据政府的采购标准进行物资筹集，完善合同内部控制管理制度。同时要及时对预算绩效进行分析与评价，确保各级任务完成进度和准确性。最后单位还应该建立适当的绩效考核制度。单位可以成立专门的监督考核小组，对整个项目预算执行过程进行监督，这样可以及时获取绩效信息和发现其中的问题并能及时解决。
(三)提高预算绩效管理中信息化技术的应用
内部控制的实施很大程度上依靠了信息技术的利用，提高了工作效率，预算绩效管理这种复杂性的财务管理也应该积极引用信息技术，使其在应用方面更加快捷。预算绩效管理的实施也是为了避免一些经济风险，因此快速的信息技术可以使大量的数据及时得到汇总和分享，有利于工作人员的工作得到衔接，事业单位可以在内部控制这个总的信息系统下建立一个小的系统主要用来分析预算绩效管理的数据，而同时又能保证在内部控制的管理下这些数据的安全性。
五、总结
随着行政事业的不断推进，国家也要相应地提高行政事业的工作效率。通过预算绩效管理的实施可以有效改善单位的财务管理，提高资金利用率和工作效率。
参考文献：
[1]王尚集.基于内部控制视角的行政事业单位预算绩效管理探析[J].中国乡镇企业会计，2014-12-15.
[2]于廷永.内部控制视角下对行政事业单位预算绩效管理的思考[J].经济师，2016-08-25.
[3]刘俊.内部控制视角下行政事业单位的预算绩效管理[J].国际商务财会，2016-01-10.
篇3：电力企业岗位绩效管理体系构建论文
电力企业岗位绩效管理体系构建论文
一、精细化绩效管理的内涵
内涵：建立以专业化管理体系、指标体系、绩效考核体系为主要内容的较为完善的绩效管理架构，以工作任务为主线，贯穿计划、实施、检查、评价全过程，采用“PDCA”法，形成闭环，通过流程分析、关键环节控制，采用分项归析的分析方法，构建部门、班组、员工绩效指标体系和考核体系，真正做到量化员工工作绩效，提升质量精益化管理水平的目的；并研发以信息化为基础的基层一线岗位精细化绩效管理系统，实现“网络化、透明化、信息化”管理。管理精细化是企业适应激烈市场竞争环境的需要，也是实现企业可持续发展的.必然选择。也是弘扬“努力超越、追求卓越”企业精神的具体实践。
二、精细化绩效管理体系构建
1。建立工作流程
按照基层一线岗位精细化绩效管理的内涵，建立工作流程图。
2。设定指标体系和目标值
对工作指标实行分类，由分类到分项，由分项到分步骤，由分步骤到分细节。建立严密的指标体系，设定指标名称和指标最佳值，能量化的必须量化，不能量化的要确定控制原则。基层一线岗位精细化绩效考核指标及目标值。
3。搭建精细化绩效管理系统
（1）以信息化推动绩效精细化绩效管理，按照精细化绩效管理要求，建立精细化绩效考核支持系统，构建信息共享、流程通畅、规范统一的绩效评价平台，实现绩效考核的流程化、规范化、自动化管理，精细化绩效管理系统功能模块。
（2）精细化绩效考核系统主要功能构建标准化、规范化的专业化管理体系；构建责任明确、流程清晰、闭环监督的组织体系；抓住核心业务，提取关键环节和关键指标，构建指标体系；以任务为主线，关键环节和关键指标为要点，构建评价体系；以信息化为平台，实现“网络化、透明化、信息化”管理。
4。绩效管理体系主要制度及工具
如：员工绩效考核实施细则；生产单位绩效考核指标；生产单位精细化考核办法；生产单位班组绩效考核指标；生产单位员工工作任务卡；班组员工月度考核评价表；班组员工月度考核汇总表；班组员工绩效改进计划表；班组员工绩效面谈记录；班组员工绩效申诉表；生产单位计划完成情况汇总。
5。确保体系正常运行的人力资源保证
（1）组织机构生产单位绩效管理工作的的组织机构。
（2）组织机构职责划分分管副总经理：负责基层一线岗位精细化绩效考核决策等工作。人力资源部：协助制定各类计划、工作指标、生产任务书、标准化管理等管理工作，对绩效管理全过程进行监督，对绩效考核结果进行激励兑现。生产单位：成立考核小组，负责绩效评价、管理工作。具体负责计划制订上报、下达工作指标、任务及统计报表和信息发布工作。生产单位下属班组：负责工作指标、任务接收、员工考评、计划完成情况上报和信息维护工作。
（3）人员能力说明
1）有较丰富的绩效管理工作经验。
2）具有一定的组织协调、语言表达能力。能协助领导处理日常业务工作，能对管理中出现的问题进行综合研判，并完成领导临时交办的任务。
3）熟悉计算机相关应用系统。
三、结语
该系统自应用以来，较好地解决了长期以来班组绩效考核问题，减少了班组因忙于考核登记，没有时间、精力抓管理的现象，极大地提高了劳动生产率。真正做到量化员工工作绩效，提升基层一线岗位精细化绩效管理水平。能科学、准确地评价员工绩效，激发员工潜能，充分发挥和调动了员工工作积极性，形成了员工相互激励、比贡献、赛成效的良好的工作氛围，提高了工作质量与工作效率，真正实现了“收入凭贡献而非平均分配”。经过实践证明，以管理标准为基础，工作任务为主线，关键环节控制为手段，信息化建设为依托，指标改进和提升整体绩效为目的，实现管理闭环和员工绩效“网络化、透明化、信息化”管理的基层一线岗位精细化绩效管理体系，是科学的、有价值的。其必能实现管理的规范化、标准化和信息化，提高企业的整体素质和核心竞争力，提升管理水平，实现供电企业的可持续发展、科学发展。
篇4：浅谈中小科技型企业绩效管理体系的构建论文
浅谈中小科技型企业绩效管理体系的构建论文
随着近两年的经济发展，笔者所遇到的中小科技型企业的绩效管理体系咨询需求越来越多，对于刚刚度过生存期的中小企业而言，如果在规范的约束下保持公司的高速增长是在管理上面临的新的问题。中小型企业一般具有如下特点：规模一般在百人左右；多为知识密集型企业；公司最为重要的资产是人；管理制度和企业文化初见端倪；人员管理尚未处于人事管理中，未走向规范化管理等等。
针对这样的企业，要进行内部的管理变革，存在一定的障碍：
一、企业尚处于人治理念中，还未转化到法治管理的观念中。
企业在发展创业初期取得较快的增长和较大的成功，在一定程度上是依赖于企业的领导者和创始人的思路和理念，甚至，在一些企业里面，企业文化就是“企业家”文化，领导人的行为方式和个性会影响整个企业的处事风格。对于这样的企业，唯创始人马首是瞻，即使有不正确的地方，仍然会不折不扣的执行，久而久之就会形成人治的局面。
二、企业属于知识密集型企业，知识型员工为绝大多数，规范管理存在困境。
企业在生存期时，作为高学历的企业员工，往往带有较多的创业激情，对于未来的企业和个人事业空间发展存在很多遐想空间，因此主人翁意识很强，有的企业甚至采用全员持股的方式来作为挽留知识型员工的一种手段，在企业创业初期，此种做法利大于弊，但是随着企业迈入正轨后，需要进行规范化管理，员工往往不愿意接受，甚至认为企业抛弃了之前创业的元老，导致埋怨、离职情绪不断，企业很难推进规范管理。
三、企业沿袭业务重于管理的传统，管理者往往是技术骨干，无法发挥管理应有的作用。
科技型企业的创始之路往往源于核心技术，作为核心竞争力，在企业创业中发挥重要作用，因此围绕核心技术的往往是技术骨干，技术尖子，在企业创业的时候懂技术、重技术，认为技术在企业发展中有不可替代的作用，而往往忽视或者轻视管理在企业发展中的作用。同时，技术骨干对于相关的管理理论和管理工具的应用并非得心应手。这样那样的原因导致进行内部管理变革时，往往可能会产生不理解甚至误解，阻扰了内部管理变革。
四、企业疲于应付外部市场，很难静心进行管理变革。
作为中小科技型企业，外部市撤境的变化，甚至只要一单业务出现波动，公司财务数字都会由锦上添花变为迅速恶化，究其原因在于，中小企业规模小，资金有限，抗风险的能力也低一些，这个时候，企业领导者往往更为关注如何稳定市场占有率，如何进行技术二代开发等等，一旦有风吹草动，马上会从公司的战略上进行调整和变化，而管理变革是一个长期工程，需要积累才能看到明显的收益，如果仅仅制定一套方案而不去执行，很难有成效。中小型企业往往会因为突然的危机而对管理变革失去关注，最终流于形式。
针对以上障碍，很多企业选择忽视不见，低头做事的企业多，但抬头看路的企业很少，温饱尚未解决，何来小康生活？但是笔者认为，此类企业在发展阶段仍然非常需要进行规范化管理，但应该遵循先易后难，循序渐进的方式和原则开展一系列的变革活动，其中构建绩效管理体系是其中比较复杂，同时又不得不做的一件事情。现通过说明绩效管理体系构建的关键六步骤，展示中小企业构建绩效管理体系中的独特之处。
注重企业当下发展，灵活制定总体目标
绩效管理体系构建的目的不是为了将员工考倒，或者为了年终分配奖金，最终目的是通过绩效考核这种手段，将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，让员工的绩效发挥体现在企业利益逐步提升，企业目标最终实现上来。因此，一般会制定企业的目标，进行至上而下的分解，分摊到部门和员工身上，最终形成绩效指标。这种方式也就是日常常用的平衡计分卡和战略地图的方式。鉴于篇幅，笔者不在此一一赘述了。
但是作为中小型企业而言，很难制定出未来三年或者五年的战略重点，也有可能在一年内会有整体的业务转型，整体的目标都不一样了，因此，平衡计分卡下的三至五年的战略目标不太适合企业的.发展。运用目标管理的方式可以解决这一问题。将当年度企业发展的重点以目标的方式罗列出来，注重“事”与“实”的结合，也就是把要做的事情和当下的实际情况结合，确定公司的目标。比如公司在的年度目标和工作计划是什么，为了完成这些年度目标和工作计划需要哪些重大的业务活动，进行这些重大活动若达成不了目标的原因在哪里，进行一一描述。例如公司的目标是加强公司的研发创新能力，则可以一一分解如下：
一、凸显指标的层层关联，把握考核重点
公司的总体目标和重大业务活动指定后，就要形成相应的指标，将可能完成的活动化解为层层的指标，同时要指标之间有关联性，指标考核有重点。比如公司的绩效管理体系构建，作为公司当年度的一项重大目标，在此目标下，人力资源部和其他业务部门都负有帮助绩效管理体系实施落地的责任，因此若绩效管理体系实施无法完成，则可能有几种情况，从而形成不同的指标，最终落在不同部门。示例如下：
其中要考虑的是负有主要责任的是什么部门，应该去思考活动未完成绩效考核的话，造成的负面影响，哪种更大一些，哪一种是在当年度更需要关注的问题。如果是绩效考核体系刚刚建立，那么“绩效考核体系建立质量评价”这一指标显然意义更为重大，如果绩效管理体系运行几年，效果不理想，都在于各部门漫不经心的态度，那么要求“考核数据提交的及时性”应该成为考虑重点。
二、部门考核主体明确，避免互相推诿
在完成指标体系之后，确定了当年度的指标，就应该明确谁去考核各部门。企业往往认为，这些都是人力资源部门的事情，考核都是人力资源部门在考核我们，出了篓子肯定是他们的责任。因此考核的时候，往往走形式，爱打分什么样不管，等到分奖金的时候就举着条子找人力资源部门“算账”了。特别是中小型企业，人员不多，人力资源部门相对人员较少，绩效考核一旦成为人力资源部门的事情，往往就演变为员工之间的猜忌和无端的矛盾。自然，绩效管理体系也无法推行下去。
因此，在构建指标体系之后，人力资源部门应该明确提出各部门、各员工的考核主体，而且最好考核主体之间不交叉，由分管部门的领导进行考核，核分。即使存在定量指标，比如销售额、费用等指标，也应该是由财务部门提交相关数据至分管部门领导，部门领导按照约定的绩效考核标准进行核分后得到分数，提交人力资源部门。而不能由人力资源部门越俎代庖进行分数的确定，保障考核的严肃性和公平性。
三、员工考核重操作，复杂指标不要多
完成部门考核之后，落实到员工头上，如何保障员工的考核合情合理又不大费周章呢？这个也是中小企业考核的难点。绩效考核犹如给员工上的紧箍咒，过松起不到效果，过紧难免怨声载道。一方面要把部门承担的指标落实下去，另外，也需要考虑操作的简便，不要复杂化，一个员工有十几项考核指标太过繁杂，否则为了考核而考核，管理成本太高，各部门也不会接受。
笔者推荐的方式是工作计划考核加年度能力考核的方式进行。以下是给某企业的人力资源部门的绩效薪酬岗位做的绩效考核表，分为四大项，各项中既涵盖了日常工作任务的质量和数量要求，也保证了出现临时任务进行考核的要求，既与部门的考核指标相衔接，又保证了考核核算过程不太复杂。该表单即可以作为工作计划考核的一种方式来推行。企业也可以根据自己的需要来设计该考核表。考此外，在工作计划考核的基础上，要关注员工未来绩效完成潜力，就需要对员工的能力和态度上进行年度考核，这个需要根据企业实际情况去设置相应的能力态度项进行考核，就像国企的“德能勤绩”一样，不同企业不同做法，在此就不再赘述了。
四、制定考核周期适宜，降低考核工作难度
完成绩效考核指标制定，相当于完成了绩效管理体系构建的大部分工作。除此之外，要根据企业特点来设置考核周期，一般认为部门绩效考核指标的考核周期与指标本身的周期性、企业的业务特点等都有关系。作为中小企业来说，部门月度考核太频繁，年度考核时间太长，一般建议半年度或者季度考核加上年度考核为宜。
而作为员工考核，如果为了更好的规范管理，可以采用先严后松的政策，即在绩效管理体系考核之初，采用月度考核的方式，待员工考核走上正轨、工作计划性更强后实施季度考核；当然此种方式也存在弊病，即如何给员工较好的导入绩效考核意识，如何帮助各部门考核者高效率的完成考核表的填制等方面都需要摸索。若是为了更方便推行新的绩效管理体系，建议采用季度考核为宜，给大家一个适应过程。
五、绩效结果要兑现，操作灵活更方便
绩效管理体系的最后一个步骤是绩效考核结果的应用。一般企业用来发放绩效奖金或者年终奖，发放的时间视绩效考核的周期而定。在实操层面，很多人担心切入绩效管理体系时，会不会减少既有的工资，给员工一种“需要自己掏钱来做考核”的感觉。这就要求，一方面对薪酬体系进行重新设计、合理分配，另外一方面要给员工做好绩效考核的宣导工作。此外，绩效奖金或者年终奖的兑现时间一般在下个考核周期开始的第一个月末，保障激励的及时性。
除了物资激励外，为了企业更好的发展，可以配合绩效考核的结果，与培训的内容相挂钩，逐步引导企业的人力资源管理走向规范。比如通过绩效分析，让直接上级与被考核者进行绩效沟通，寻找绩效不佳的原因，进行年度培训需求上报。绩效管理体系除了绩效考核是关键环节外，绩效整体实施过程中的沟通也是非常重要的环节，如果还依照传统的上传下达，上考下效的方式进行绩效管理，绩效管理体系对企业人力资源提升的作用是非常有限的，这也是企业往往抱怨绩效管理没有用的原因之一。而如何推进绩效管理体系，发挥绩效沟通的积极作用，正是保障企业规范化管理、扩大发展的重要路径之一。
篇5：构建中小民营企业绩效管理体系的策略论文
关于构建中小民营企业绩效管理体系的策略论文
进入21世纪，随着市场竞争的加剧，作为微观经济主体的企业面临着越来越复杂的内外部环境。企业要想在竞争激烈的市场中站稳脚跟，就必须赢得相对于竞争对手的优势，创造出质量更好的产品和服务，并进行不断地改进和创新。在实现这一目标的过程中，绩效管理越来越成为一个有效的工具。绩效管理通过对员工和企业的整体绩效的不断提升，进而推动企业建立自身在市场上的独特竞争优势。
改革开放以来，我国的民营企业得到了长足发展，已经成为国民经济的重要组成部分。根据全国工商联的相关调查结果显示：目前我国中小企业的数量已经占到企业总数的99％以上，其中绝大多数是民营企业。由于历史的原因，中小企业的发展存在规模较小、管理落后、制度不规范等诸多问题。许多中小民营企业的管理者一方面认识到了绩效管理的重要性；另一方面却又苦于无法实施有效的绩效管理。对中小民营企业来说，要想使绩效管理助推企业发展，首要的问题就是构建有效的绩效管理体系。
一、中小民营企业绩效管理体系中存在的问题
（一）绩效管理体系与企业的发展战略脱节。一方面许多中小民营企业的愿景和发展战略可行性较差。企业的愿景和战略被比喻为企业前进的罗盘和发动机。如果企业描绘的愿景不能凝聚和激励员工努力工作，企业发展战略不够明确并且经常改变，那么企业的绩效管理体系也就无法建立。然而，在现实当中，我国许多中小民营企业都把企业经营的重点放在企业的短期利润目标上，没有完善的、稳定的发展战略，缺少发展愿景和长期计划目标。因此，从绩效管理的持续性上看，发展战略的缺失使得绩效计划无法制定，绩效指标和绩效标准也难以确立，许多中小民营企业只能以出勤率、工作量完成情况等简单指标进行绩效考核和管理；另一方面绩效管理的实施与企业发展战略的联系程度不够。以战略为导向的绩效管理体系，强调的是绩效管理的系统性和过程性，并以实现企业战略目标为最终目的。因此，以战略为导向的绩效管理不仅强调短期的绩效目标的实现，而且还考虑赢得未来的非财务指标。然而，从整体上看，中小民营企业的绩效管理还仅仅停留在战术层面，而没有与企业发展战略挂钩。企业的绩效考核或者评价主要是围绕年度经营预算和赢利目标建立的，无形中对短期的和战术性的行为提供了支持，没有能够体现企业的战略目标，更无法为企业的长远发展服务。
（二）将绩效管理等同于绩效考核。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈、绩效改进等环节的循环系统，而绩效考核只是这个系统的一部分。但是，大多数中小民营企业所进行的绩效管理，实质上只是绩效管理的一个实施环节即绩效考核。许多企业的绩效管理体系实际上只有一个绩效考核方案，没有绩效计划、绩效辅导和绩效反馈等的绩效管理环节。即使在绩效考核的实施中，也没有达到应有的效果。绩效考核之前，许多企业没有进行绩效计划，没有和员工进行充分沟通，员工对绩效考核的目的和具体安排都不了解。绩效考核过程中，对考核的方式和结果控制不严，往往是考核对象匆匆填完考核表格就各自处理手头工作去了，考核者也没有就考核进展情况、遇到的问题和潜在的障碍等与考核对象进行有效沟通。绩效考核之后，企业没有进行绩效反馈，而考核结果往往仅用于发放奖金，而没有与员工晋升、培训和职业发展规划等相联系。
（三）忽视绩效反馈和改进。绩效管理的最终目标是要持续地提高员工和企业的绩效水平，使企业建立持久的竞争优势。因此，绩效反馈是影响和决定管理效果的重要一环，其作用不可忽视。绩效反馈和改进的目的一方面是将考核结果告知考核对象；另一方面是要通过和考核对象的沟通，找出前一阶段工作中存在的问题，并共同讨论、研究制订出改进方案，来完成下一阶段的改进和提升。目标管理理论认为，员工在清晰的目标激励下会更加努力地工作，而经常性地收到效果反馈能使员工感受到自己被管理者重视从而把工作改进转变为自觉行为。应当明确的是，绩效反馈并不是在员工工作出现问题时才进行。也就是说，管理者要对员工的工作进行持续关注，随时发现员工在完成任务中的偏离目标行为，及时进行指导并寻找解决办法。可以说，及时和具体的反馈是帮助员工实现良好的绩效并最终完成规定目标的必要条件。然而，在中小民营企业的实际管理中，许多时候绩效反馈仅仅是走走形式，或者干脆没有。中国人普遍喜欢讲究面子，人们多愿意说好话，而指出员工工作中的问题或者善意的提醒往往不被认可。尤其是许多民营企业实行家族式管理，在企业里工作的人许多都与经营者“沾亲带故”，绩效反馈往往无疾而终。
二、构建中小民营企业绩效管理体系的策略
对中小民营企业来说，其绩效管理体系仍然遵循企业绩效管理体系的一般规律，即包含绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈等环节和内容。但是，由于中小民营企业自身经营条件的限制，包括企业规模、人员数量、管理资源等，要想和大型企业一样进行规范而全面的绩效管理体系实施，肯定十分困难，甚至是不可能的。因为那样会占用企业大量的人力和物力，甚至造成管理资源的浪费。因此，中小企业绩效管理体系应该是绩效管理系统的主要“骨骼”，既精简又实用。具体包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈和改进三个环节。
（一）绩效计划。绩效计划是绩效管理的首要环节，它通过对企业发展战略的逐级分解，按照组织管理层次分别制定计划和目标，是整个绩效管理体系中最基础的环节。计划是行动的先导。绩效计划通过上级和员工共同参与，就员工完成绩效目标过程中的工作职责、任务目标、潜在问题和解决方法等一系列问题进行探讨和预想，最终形成确定的文字表述。其作用在于：一方面对企业的整体发展目标进行层层分解，加强了目标的可实现程度；另一方面帮助员工制定具有前瞻性并且与企业总体发展目标一致的个人目标，从而避免员工个人目标的盲目性。
中小民营企业在制定绩效计划时：首先，要认识到绩效计划是绩效管理开展的规范性指导文件和绩效考核的可靠依据，而非可有可无的“花架子”，因此是绩效管理必不可少的前置环节，应该认真制定；其次，许多中小民营企业的员工素质参差不齐，有的员工文化程度不高，可能无法理解复杂的管理技术和先进的管理手段。对此，企业需要做好解释和指导工作，对他们晓以利弊，鼓励他们参考其他员工的绩效计划制定自己的岗位工作重点和目标标准等；第三，直线管理人员要和员工就绩效计划书进行充分的沟通，确保制定出来的绩效目标与企业发展目标一致，并且最终能够完成，保持目标的.激励性。
（二）绩效考核
1、绩效指标的选择。绩效指标就是用来评估部门、团队和员工绩效的标准，一般分为特征性指标、行为性指标、成果性指标三大类型。中小民营企业要结合自身管理的实际情况，对组织结构、组织氛围和员工情况等各方面因素进行综合考量。首先，绩效考核指标的设计要准确清晰，尽量设计数量少、表述简单的量化指标。指标要切实能够反映岗位或者工作的基本特征，其结果要能够真实反映员工的工作状况；其次，在指标设计过程中必须注重员工参与，通过与各级管理人员和员工进行充分沟通，听取他们的意见和建议，进而达成一致。同时，面对企业内外部环境的不断变化，绩效指标的设计与衡量方式也需要根据需要进行定期地增加和删减。应当把员工个人考核和团队考核结合起来，在指标设计中考虑两者之间的内在联系，使部门、团队的绩效指标和员工个人的绩效指标能够互相体现；第三，通过对企业整体目标的层层分解，使中小企业的战略目标有效地传递到每一位员工的身上。部门和员工在完成绩效目标的同时，都应该明确自己在实现企业的战略目标过程中扮演什么样的角色、承担什么样的关键职责、采取什么样的行动，从而实现权责对等，保证目标的完成。
2、绩效考核的实施。对于中小企业而言：首先，要根据企业的人员结构和组织构架，在比较各种不同考核方法的优缺点后选择合适的考核方法，且不可盲目求新求异。对于规模较小，人员结构和组织架构相对简单的企业，考核方法不必复杂；对于规模较大，人员结构和组织架构比较复杂的企业来说，也可以根据不同岗位的特征选择合适的考核方法或者方法组合。其次，考核方法选择的过程应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的优点是，员工通过沟通就能够感受到绩效管理不是为了对自己实施控制，而是为了实现个人目标和企业发展目标的双赢，从而减少绩效考核中员工的戒备和抵触心理。同时，通过和员工的充分沟通，员工已经对考核办法和程序有了了解，增加了其对考核的信任，从内心接受并积极改进。
在绩效考核实施过程中，需要注意以下三个方面：一是要严格执行绩效计划，按照相应流程进行考核，增强考核人员的执行力；二是要以人为本，注意考核过程中的人性化导向，在考核前期结果的基础上，还应该考虑影响结果的长期性因素，避免出现考核失误而引起抵触情况发生；三是不仅要重视考核结果，更要重视考核的过程，确保考核过程的公平性和有效性。
（三）绩效反馈和改进。作为绩效管理体系的“压轴”环节，绩效反馈和改进的重要作用体现在它既是对上一个绩效管理循环的最后总结，又是对下一个绩效管理循环的有效开启。可以说，绩效反馈和改进决定了绩效管理循环能否成功升级，是实现绩效管理升华的重要环节。绩效管理是由无数个单体绩效管理循环构成的螺旋型上升循环，如果没有绩效反馈和改进，绩效管理循环就会止步不前，绩效管理的效果就会大大降低。
对中小民营企业而言，绩效改进是推动企业效益提升和管理升级的必要手段。首先，应该把沟通贯穿于绩效管理的整个过程，在员工完成绩效目标的全部过程中，管理人员应该完整地记录员工的工作表现，收集与绩效有关的信息；其次，对于未完成绩效考核目标的员工和部门，要进行彻底的原因分析，并针对不同的原因，制订科学、合理、有序的调整和改善方案，明确改进方向和下一步的目标；第三，在和绩效目标未达成或存在明显问题的员工进行沟通以及制定解决方案的过程中，应该把所有相关讨论内容制作成电子文档或者纸质文档，形成结论后，由员工、主管、人力资源部门人员共同签字存档。
面对激烈的竞争和新的挑战，中小民营企业只有通过不断挖掘自身潜力，提升竞争优势，才能在市场中赢得一席之地。因此，建立一套适合企业实际情况的绩效管理体系，能够使中小民营企业不断提升效率，及时发现工作中存在的问题并进行持续改进，使企业不断发展壮大。
篇6：构建医院绩效管理体系框架的思考论文
关于构建医院绩效管理体系框架的思考论文
摘 要：随着医院内部管理模式和运行机制的转变，绩效管理逐渐得到管理者的高度重视，医院绩效管理是充分发挥员工积极性的有效管理工具，对于规范医院运行机制、提高医院的运行效率具有十分重要的现实意义。如何发挥医院绩效管理在医院经营管理中的作用，构建医院绩效管理体系，是当前医院绩效管理关注的焦点。本文以医院绩效管理问切入点，在分析医院绩效管理体系的主要内容的基础上，探讨了构建医院绩效管理体系框架的策略，以期提高医院绩效管理水平。
关键词：医院 绩效管理 体系
一、医院绩效管理体系的主要内容
医院绩效管理是一个完整的系统。就其医院绩效管理体系而言，医院绩效管理体系主要包括绩效管理目标体系、绩效管理过程体系和绩效管理制度体系三个方面的内容，其具体内容如下：
1.绩效管理目标体系
绩效管理目标体系是医院绩效管理体系的重要组成部分。在医院绩效管理体系中，目标体系是绩效管理的导向，是绩效管理体系的前提和出发点。一般而言，在医院绩效管理体系中，从医院发展整体战略出发，根据医院战略目标制订医院年度工作计划和绩效目标制定绩效管理目标体系，然后再分解成科室目标，明确各科室的绩效管理目标，个别指标最后要进一步分解到具体的岗位或个人，通过分配绩效管理目标，促进医院绩效管理的有效实施。
2.绩效管理过程体系
构建医院绩效管理体系具有长期性和复杂性，绩效管理过程体系，在医院绩效管理体系中必不可少。在医院绩效管理体系中，组织过程体系是实施绩效管理的工作流程，做好绩效管理过程体系工作，对于保障绩效管理的顺利进行具有重要的意义。总的来说，绩效管理过程体系要把握好四个关键点，即绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈的过程管理，这四个部分通过绩效管理过程体系统一管理，可以达到提高绩效管理水平的目的。
3.绩效管理制度体系
医院绩效管理必须有一套与之相应的管理制度作为保证。绩效管理制度体系，可以保障医院绩效管理的`顺利进行。在医院绩效管理中，制度体系的建立，为医院绩效管理提供制度上的保障，使医院绩效管理目标得以落实，因此在医院绩效管理中发挥着举足轻重的地位。与此同时，绩效考核制度是绩效管理最基本的制度，内容应涉及各类人员的绩效考核方法、设计依据、考核指标和标准、考核周期等。
二、构建医院绩效管理体系框架的策略
构建医院绩效管理体系框架的策略，可以从建立医院绩效管理目标、完善医院绩效考核体系、制定医院个人考核制度和加强医院绩效管理监督四个方面采取措施，下文将逐一进行分析。
1.建立医院绩效管理目标
构建医院绩效管理体系框架，首先要建立医院绩效管理目标。科学合理的绩效目标设计是医院开展绩效管理的良好基础，在医院绩效管理中，建立有效绩效管理制度首先需要建立制度目标，在绩效管理体系中，设立精确、客观的绩效目标是保障医院绩效管理各项工作运行的前提，绩效目标的设计方法应与医院的具体情况相结合，综合考虑医院整体战略规划，配合医疗体系或机构所设立的目标。目标任务须清晰适用，注重激励性和实现性相结合，只有把员工的行为统摄和导向到战略目标上来，才能保证实现医院长期发展战略目标和短期经营目标。
2.完善医院绩效考核体系
为进一步提高医院的核心竞争力、实现医院的战略，在医院经营管理中，完善医院绩效考核体系，对于推动医院绩效管理体系的发展具有重要的意义。完善医院绩效考核体系，应建立一套科学、公正的绩效考核体系，评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。在医院绩效考核在绩效工资的分配方面，对于绩效工资的分配可采用综合分值法，即建立综合目标考核指标，确定指标权数，各个系统考核指标权数为100分,医院各科室根据指标综合得分与系统奖金分值（系统奖金额/系统综合分数）作为科室奖金。
3.制定医院个人考核制度
为了加强对医师执业的管理,规范医师的执业行为, 制定医院个人考核制度，对于提高医护人员素质，保证医疗质量和医疗安全具有重要的作用。对医务工作者来说，制定考核标准要根据卫生技术人员的工作特点，制定医院个人考核制度，在衡量工作指标方面，应用治愈率、病人满意度等一系列医疗服务指标并结合其工作量作为衡量其绩效的综合指标，从服务效率和服务满意度方面进行综合评价。另外，对考核成绩较好的医务工作者，应对其采取相应综合激励，使其保持高涨的工作热情，提高工作绩效。
4.加强医院绩效管理监督
绩效管理作为一种有效的管理工具,对医院绩效的管理是一个长期的、连续的过程，医院绩效管理的监督在医院绩效管理中的作用不容小觑。加强医院绩效管理监督是医院绩效管理体系中重要环节，采用绩效监测计划可以作为绩效数据的收集、管理和评价的工具，是加强医院绩效管理的有效途径。具体而言，绩效监测计划需要对每个绩效指标进行详细的定义，为保证指标数据的一致性，还需要成立专门的机构负责以保证资料的及时可得。与此同时，还要将医院绩效数据定期更新、公示，把考虑预算的实施、管理合同的签订、工作人员的鉴定、进行监管的范围等都依据各医院绩效的信息来考虑，以加强医疗安全质量和经济运行监管。
参考文献：
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篇7：绩效管理体系构建下平衡计分卡的应用论文
绩效管理体系构建下平衡计分卡的应用论文
摘要:随着经济全球化的日益加深，世界正成为一个联系日益紧密的大市场，各大企业大公司等经济机构之间的竞争越来越激烈。如何建立有效的公司管理系统，利用平衡计分卡建立与形成科学合理的绩效指标体系，既是各大企业公司实现现代化管理发展的需要，也是在激烈的市场竞争中取得成功的关键。此外，绩效管理指标体系既是建立现代企业制度的重要内容，同时又是实现企业现代化管理的体现。而平衡计分卡的运用，是建立科学合理的绩效管理指标体系的主要标志，也是实现有效的绩效管理指标体系的主要途径，如何发挥平衡计分卡在企业绩效管理指标体系中的作用，是企业管理层需要重点关注的问题。在以前的绩效管理指标体系中，由于平衡计分卡需要有一个发展完善的历史时期，以及公司自身的一些条件限制，所以要不就是不太运用平衡计分卡，要不就是在使用中出现各种错误，这给绩效管理带来了一定的困难，甚至是经济损失。本为主要在工作实践与总结经验的基础上，以深入研究某公司为例，就基于平衡计分卡的绩效管理指标体系进行有效的研究。
关键词:平衡记分卡;绩效管理指标;体系;某公司
绩效管理指标体系的建立是一项涉及到多方面的复杂的工作，运用绩效管理指标体系，是当前公司科学管理的主要体现，可以提高企业的管理水平，进一步完善企业相关的规章制度，增加企业员工的工作积极性，实现公司企业的经济效益的提高。平衡计分卡是绩效管理指标体系建立的出发点与主要内容，一方面，平衡计分卡就是基于绩效管理指标的构建与落实企业战略目标而设置的一种有力经济管理工具，它天然地与企业的绩效管理联系在一起，帮助企业实现科学的绩效管理指标体系的建立;另一方面，平衡计分卡有四个维度，可以运用财务、客户、内部流程与学习成长四个不同的角度将企业的愿景与战略转换成可有效实施的具体计划方针，这样就解决了中小企业战略愿景与具体计划相脱离的状况，还可以有效地提高企业的绩效。在市场经济越来越开放、竞争越来越激烈的今天，平衡计分卡的运用对于提高企业竞争力具有重要的意义，尤其是中小企业，由于其规模、资金、技术、人才的限制，要建立起自身独立的绩效管理指标体系面临更加的困难。下面主要研究某公司的基于平衡计分卡建立的绩效管理指标体系，以进一步认识平衡计分卡与绩效管理指标体系的相关内容，帮助企业提高管理的能力与水平。
一、平衡计分卡的有关内容理解
(一)平衡计分卡的内涵理解
平衡计分卡很早就产生了，具有一个历史发展阶段。现代的平衡计分卡源于“未来组织绩效衡量方法”的一种绩效评价体系，这实质上可以说是一种企业的战略管理工具。所以，平衡计分卡的产生就是为了解决公司的战略管理问题的。它的核心概念是将企业公司等组织的战略落实为可操作的衡量指标和可以实现的目标值的一种新型绩效管理体系，在这个过程中，以平衡计分卡为主要内容建立起来的绩效管理指标体系已经成为企业管理必不可缺少的一部分。平衡计分卡的英文名为CareersmartBalancedScoreCard，从这也可以看出，平衡计分卡的作用主要体现在它的“平衡”二字上，一是可以平衡财务指标与非财务指标等各种指标的平衡，二是可以平衡企业内部指标与内部指标的平衡。在不同的说法中，这二种平衡又被细分理解为五种平衡，但主要意思都是相同的。
(二)平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡的主要内容集中体现为它的四个维度上，即财务、客户、内部运营、学习与成长维度。这四个维度实质上四通过四个不同的`角度来作为衡量公司绩效管理的指标。财务维度主要是由财务、定量以及结果指标来体现，而客户、学习成长与与内部流程则主要体现非财务指标。这四个维度之间从其内部到外部既有联系又有区别，存在着因果联系，并不是孤立存在毫无联系的。其中，学习成长维度可以作为其他三个维度不断发展的基础与动力，也就是，当企业公司通过客户、内部运营与财务三个维度来实现绩效的提高时，反过来，又会对学习成长维度产生积极的影响。从内容的最后目的与结果来看，运用平衡计分卡的主要目的是“实现战略制导”的绩效管理系统，因此它又是绩效管理指标体系建设中重要的内容。
(三)平衡计分卡的主要特点
平衡计分卡发展至今，与传统的平衡计分卡相比，在新形势下，已经形成了自己的一些新的特点或者说是作用。首先，平衡计分卡通过图片、卡片、表格等简单明了的形式实现企业的战略规划管理，可以最大限度地提高公司企业管理的效率，提高企业管理的水平。其次，前面也已经说过，平衡计分卡实质上是企业的一种战略管理方式，可以作为企业绩效管理的有效工具，为企业战略管理提供强大的支持，所以平衡计分卡并不是静态不变的，而是动态发展的，因为要根据企业在市场经济竞争中的发展而不断发展。第三，平衡计分卡也注重团队间的合作，只有善于合作，才会在在企业的绩效管理中防止管理失调，造成不必要的损失，因此在运用平衡计分卡的过程中，要注重团队精神的建设，这也是平衡计分卡实施所需要的思想条件。第四，对于注重经济效益的公司与企业来说，激励政策非常重要，运用得当的激励政策可以最大化地发挥企业员工的积极性，提高企业的积极效益，而基于平衡计分卡的绩效管理指标体系就可以作为公司的激励机制，起到激励员工的作用，因为大多数的公司制定的激励政策在评定员工的绩效时都需要运用到平衡计分卡来衡量。此外，平衡计分卡还具有可以减少公司负面信息影响的特点。公司管理层在制定发展战略时需要掌握足够多的各种信息，但是这既有积极的作用，也会产生消极的影响。因为信息越多，其中的垃圾信息也就越多，需要去辨别。平衡计分卡可以为企业管理者提供少量但关键的信息，在垃圾信息暴涨的今天，可以减少这些信息对公司管理层决策的影响。
二、对绩效管理指标体系的有关内容理解
(一)绩效管理指标体系的内涵理解
绩效管理指标体系是一个动态的实现公司绩效管理的过程体系，它作为公司管理组成的一部分，主要构建公司的绩效评价，包括两部分的内容，一部分是公司在发展实施过程中的各种战略项目所实施而带来的绩效，这是衡量公司效益的重要指标。另一部分内容是对于公司内部各部门、员工的工作绩效的评定，与员工工作积极性的发挥直接相关。在传统的绩效管理指标体系中，显然地是没有这么明确的划分为两个部分内容，而是在各自之中相互交错，容易造成混乱，也容易出错，最为直接的表现就是绩效的评定指标不够合理，从而影响了公司的经济效益。而在现代绩效管理指标体系的建构中，积极引入平衡计分卡，并把它作为出发点与主要构建内容，要充分依靠平衡计分卡的四个维度作用，以此实现可控的绩效管理指标的建立，使得企业的各项战略与具体的实施得以有效整合起来，同时通过有效的员工绩效评定来促进公司积极性的发挥，提高经济效益。
(二)绩效管理指标体系的主要分类
绩效管理指标体系不是一个静态实现的过程，根据市场的发展变化以及公司发展的实际需要，它也是不断在发展完善的，基于不同的层次、要求，可以有不同的分类。总的来说，主要有以下五种分类:首先，按照内容分类，包括部门职能指标、岗位职责指标、组织绩效指标三部分;其次，按照考核时间分类，包括年度考核指标和日常考核指标，日常考核指标也就是每周或者日考核指标、月度考核指标、季度考核指标;按照指标类型分类，又可以分为成本管理、消息管理、安全管理、工作量管理、时间管理和满意度管理;第四，按照BSC的思想可以分为结果导向的后向指标和过程导向的先行指标;最后，按照人力资源管理的需要分类，可以分为前端岗位族群指标库、后端岗位族群指标库、管控岗位族群指标库、研发岗位族群指标库。
(三)绩效管理考核指标的主要构成要素与构建原则
对于绩效管理考核指标的制定，主要包括三个方面的构成要素:指标名称、指标定义与标志，这三个要素缺一不可。而绩效管理考核指标的主要构建原则，则有简介适用性原则，公正、公开、公平原则，指标可衡量性原则，重点管理与例外管理的原则以及结果与过程并重的原则。这些原则并不是随随便便提出的，而是在公司的绩效管理实践中不断总结归纳出来的。绩效管理指标体系的这些原则，由于其主要内容是平衡计分卡的运用，所以这些原则实际上是平衡计分卡在设置时所要遵循的。
三、基于平衡计分卡构建公司绩效管理体系
(一)平衡计分卡的实施流程
平衡计分卡的实施流程，或者说是平衡计分卡在公司绩效管理体系中的运用流程，主要由四个部分组成。平衡计分卡的实质是一种公司的战略管理工具，也就是说是能将公司制定的战略与具体的实施过程联系起来，在实践中对其进行绩效评价，所以首先第一步就是转换公司的愿景，公司先确定好愿景，可以是长期的，也可以是短期的，这样才可以进一步利用平衡计分卡制定出科学合理的具体实施计划。第二，要加强公司各部门之间的沟通交流，这是因为，平衡计分卡把公司、部门、员工个人等的绩效与惩罚直接连接起来，然后再通过平衡计分卡将各部门的目标分散到具体的个人、机构负责，这样就将公司内部各部门连接成一个“命运共同体”，共同为公司经济效益的提高而努力。第三是要制定可行的业务计划，平衡计分卡将公司的战略愿景实现的关键就是通过制定科学有效的业务计划，并且实施该计划，最后再进行绩效评价。平衡计分卡实施流程的最后一步就是要反馈学习，只有善于反思与总结才会不断进步。
(二)绩效评价周期的确定与绩效评价指标的选择
公司的绩效评价周期的确定可以以月、季、半年或者年为阶段进行，平衡计分卡已经把公司的战略愿景转换为具体的实施计划，因而可以划分为更加具体的绩效评价周期。并且，平衡计分卡可以运用图片、卡片、表格等形式呈现结果，这样也有利于将公司同时期的不同绩效评价结果进行对比，以得出新的认识。公司评价指标的选择要根据本公司的具体实际情况来进行选择，但一般都包含财务层面等内容。
四、以某公司为例基于平衡记分卡的绩效管理指标体系分析研究
南部某省区内的一家较大的甘蔗生产某公司，在上世纪八九十年代以及二十一实际出，由于其优越的原料产地以及国家刚开始改革开放，与对产业的支持，该公司发展迅速，并且不断发展壮大，市场越来越大，管理的部门也来也多，同时由于没有及时引进现代管理人才，没有建立现代企业制度，公司出现管理冗杂无序的情况，特别是在外部的经济财务绩效管理与内部的员工绩效评定上，没有厘清各自的不同评定标准与形式，例如绩效评价指标的制定方式不科学，导致员工目标与企业目标不一致，企业目标难以实现等等。直接导致公司绩效不好，员工工作不够积极的恶性循环状态。而在市场的刺激下，公司管理层积极构建基于平衡计分卡的绩效管理指标体系，通过发挥平衡计分卡的作用，建议完善绩效管理体系，公司的项目绩效评定等都依靠平衡计分卡来进行，最后扭亏为盈，带来了公司经济效益的提高。
五、结语
通过某公司的事例以及诸多的市场实践事例，可以直接看出，基于平衡计分卡的绩效管理指标体系对于公司的绩效管理具有重要的意义，平衡计分卡在绩效管理方面具有不可替代的作用。所以，广大公司管理者要充分地认识与理解平衡计分卡与绩效管理的有关内涵、内容，建立科学有效的平衡计分卡绩效管理指标体系以此来发挥其作用。
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