企业供应链管理环境下的生产计划和控制
“tpchk”通过精心收集，向本站投稿了12篇企业供应链管理环境下的生产计划和控制，以下是小编帮大家整理后的企业供应链管理环境下的生产计划和控制，仅供参考，欢迎大家阅读。
篇1：企业供应链管理环境下的生产计划和控制
在供应链管理环境下，不仅企业的信息共享机制发生了巨大变化，企业的生产计划与控制也应时而变，那么，企业的生产计划与控制究竟发生了哪些变化?其体系结构如何?企业如何以供应链为基础来协调生产计划与控制，以实现真正的按需生产?下面做详细介绍。
企业生产计划，是关于生产系统总体方面的计划。它所反映的是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产方面的指标、生产进度及相应的布置，它是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。生产计划工作，是指生产计划的具体编制工作。它将通过一系列综合平衡工作，完成生产计划的确定。我们设计生产计划系统，就是要通过努力，不断提高生产计划工作水平，为工业企业生产系统的运行提供一个优化的生产计划。生产控制的对象是生产过程，是经济控制系统中微观层次的一个分支。它的经济活动要素主要包括人、物资、设备、资金和信息。这些要素一方面分布在企业的所有部门各个环节，另一方面每时每刻处于变动之中，所以企业的生产计划与控制体系是企业经营的核心活动。
现在，供应链管理思想对企业的生产计划与控制模式提出了巨大挑战，因为其要求企业决策者进行思维方式的转变，即从传统的、封闭的纵向思维方式转为横向的、开放的思维方式。因此，供应链环境下的生产计划与控制必然不同于传统的生产计划与控制，
生产计划与控制应时而变
-传统的生产计划与控制只涉及单个企业;而在供应链管理环境下，企业的生产计划不再只是围绕企业内部，而是扩展开来，涉及上下游企业，如供应商、分销商、零售商等。
-传统的生产计划与控制针对企业内部资源的优化配置;而在新的环境中，企业的生产计划与控制不能再只着眼企业内部资源的有效利用，而要将其他上下游相关企业的资源包括进来。
-传统的生产计划与控制对于信息的共享程度非常低，先前企业的信息主要涉及企业内部，各个信息都是分散的，企业与企业之间往往是一个个“信息孤岛”，没有将信息资源充分利用;而在如今激烈的竞争环境下，这种情况是非常危险的，企业不但要将内部的信息共享，甚至要将整个供应链上的企业实现信息资源全方位共享。
-在供应链中，企业生产计划的约束条件比传统的放宽， 除了能力约束、物料的约束、需求的约束、运输资源的约束、财务资金的约束外，还要考虑供应商资源约束、分销资源的约束。
-传统的生产计划与客户需求的偏离较大，信息传递的长鞭效应(bullwhip effect)使企业的生产计划与客户需求之间存在了较大的差异，常常呈现很大的波动性。
-传统的生产计划是一种基于“控制权”的集中式决策，是在单一企业内进行的生产决策，决策的方案以及相应的计划是带有指令性的，是必须按照执行的;而在供应链环境下，各个企业是相互独立的，是不能直接控制的，而企业之间需要更多的协商机制来进行企业的生产计划。
-传统的生产计划与控制的信息反馈机制是一种线性反馈机制，信息是由一个部门到另一个部门的反馈传递，由底层向高层的反馈;供应链管理是一种网络化管理，生产计划信息的传递不只是沿着企业内部传递，而且还沿着供应链上的不同节点传递。
篇2：供应链管理环境下的生产计划和控制
在供应链管理环境下，不仅企业的信息共享机制发生了巨大变化，企业的生产计划与控制也应时而变，那么，企业的生产计划与控制究竟发生了哪些变化?其体系结构如何?企业如何以供应链为基础来协调生产计划与控制，以实现真正的按需生产?下面做详细介绍。
企业生产计划，是关于生产系统总体方面的计划。它所反映的是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产方面的指标、生产进度及相应的布置，它是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。生产计划工作，是指生产计划的具体编制工作。它将通过一系列综合平衡工作，完成生产计划的确定。我们设计生产计划系统，就是要通过努力，不断提高生产计划工作水平，为工业企业生产系统的运行提供一个优化的生产计划。
生产控制的对象是生产过程，是经济控制系统中微观层次的一个分支。它的经济活动要素主要包括人、物资、设备、资金和信息。这些要素一方面分布在企业的所有部门各个环节，另一方面每时每刻处于变动之中，所以企业的生产计划与控制体系是企业经营的核心活动。
现在，供应链管理思想对企业的生产计划与控制模式提出了巨大挑战，因为其要求企业决策者进行思维方式的转变，即从传统的、封闭的纵向思维方式转为横向的、开放的思维方式。因此，供应链环境下的生产计划与控制必然不同于传统的生产计划与控制。
生产计划与控制应时而变
传统的生产计划与控制只涉及单个企业;而在供应链管理环境下，企业的生产计划不再只是围绕企业内部，而是扩展开来，涉及上下游企业，如供应商、分销商、零售商等。
传统的生产计划与控制针对企业内部资源的优化配置;而在新的环境中，企业的生产计划与控制不能再只着眼企业内部资源的有效利用，而要将其他上下游相关企业的资源包括进来。
传统的生产计划与控制对于信息的共享程度非常低，先前企业的信息主要涉及企业内部，各个信息都是分散的，企业与企业之间往往是一个个“信息孤岛”，没有将信息资源充分利用;而在如今激烈的竞争环境下，这种情况是非常危险的，企业不但要将内部的信息共享，甚至要将整个供应链上的企业实现信息资源全方位共享。
在供应链中，企业生产计划的约束条件比传统的放宽， 除了能力约束、物料的约束、需求的约束、运输资源的约束、财务资金的约束外，还要考虑供应商资源约束、分销资源的约束。
传统的生产计划与客户需求的偏离较大，信息传递的长鞭效应(bullwhip effect)使企业的生产计划与客户需求之间存在了较大的差异，常常呈现很大的波动性。
传统的生产计划是一种基于“控制权”的集中式决策，是在单一企业内进行的生产决策，决策的方案以及相应的计划是带有指令性的，是必须按照执行的;而在供应链环境下，各个企业是相互独立的，是不能直接控制的，而企业之间需要更多的协商机制来进行企业的生产计划。
传统的生产计划与控制的信息反馈机制是一种线性反馈机制，信息是由一个部门到另一个部门的反馈传递，由底层向高层的反馈;供应链管理是一种网络化管理，生产计划信息的传递不只是沿着企业内部传递，而且还沿着供应链上的不同节点传递，
SCM环境下生产计划与控制的总体模型
供应链的生产计划与控制跟传统的生产计划与控制相比，其制定十分复杂。传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏与供应商之间的协调，企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。而在供应链环境下，一个企业的生产计划和控制涉及位于供应链中的多家企业，不仅要考虑某企业内部，更要从供应链的整体出发，进行全面的优化控制，跳出以某个企业物料需求为中心的生产管理界限，充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致，实现信息的共享与集成，以面向客户的需求驱动面向客户的生产计划，获得柔性敏捷的市场响应能力。
由于企业之间比企业内部协调的难度大，因此在进行计划制定和实施控制时不能按照传统的信息模式来集成，需要在整体考虑供应链上各企业特征的基础上，围绕客户的需求进行信息集成。同时，为了保证生产的同步性和实时响应性，还应有一套生产协调机制和控制系统对供应链上的各企业进行实时跟踪和信息反馈。
因此，建立适应供应链管理环境的新的生产计划与控制总体模型是适应全球化制造环境下的全球供应链管理企业生产管理模式的要求。
该模型是基于马士华教授的模型提出来的，体现了将供应链上供应商信息、零售商和分销商信息以及核心企业信息集成起来，共同作用于企业生产计划与控制。其主要任务如下：
核心企业与供应商、零售商和分销商通过Internet/Intranet/EDI进行信息共享、集成和数据交换。
可自行生产，否则外包给合适的供应商生产。外包企业将其生产计划和生产进度反馈到供应链的信息共享平台上，传递给核心企业。
当企业决定自行生产时，企业应根据自身的能力状态，生成自己的主生产计划。再由主生产计划、外协件生产进度和动态的物料清单(BOM)制定企业物料需求计划，再据此生成企业的车间作业计划，并进行成本核算，将得到的信息返回到成本分析处;自制生产进度的信息将反馈到供应链的共享信息平台，供上下游企业共享。
外协件的采购计划是由物料需求计划、外协件的库存状态共同制定的，并反馈到外协件供应商，供应商据此修改外协件的生产进度。
实时的商品库存状态生成动态的产品销售计划，将这些实时的信息集成到供应链的集成信息平台中，进行生产的监控与调整，并将其最快的反映到企业的生产计划中去。
该模型将上下游企业的信息深入到计划的每一个环节，将这些信息有效地应用于企业的生产计划中去，实时监控供应与需求之间的差异，减少两者之间的波动幅度，从而减少整个供应链上的波动幅度。企业的供应商的供货能力对企业生产计划的制定有影响，企业需要根据供应商的生产能力制定自己的生产计划，而当企业的客户需求变动时，企业需要及时做出响应，减少需求变动带来的波动扩大化，并且需要马上反映给上游的供应商，在这种情况下，实时的监控与调整是不能少的。在信息化的基础上，这种实时的监控和调整能够实现，使生产计划与控制系统更能适应以客户为导向的复杂多变的市场需要。生产计划与控制更加灵活、有效地适应供应链管理环境下的生产。
篇3：供应链管理环境下的生产计划与控制
在供应链管理环境下，不仅企业的信息共享机制发生了巨大变化，企业的生产计划与控制也应时而变，那么，企业的生产计划与控制究竟发生了哪些变化?其体系结构如何?企业如何以供应链为基础来协调生产计划与控制，以实现真正的按需生产?下面做详细介绍。
企业生产计划，是关于生产系统总体方面的计划。它所反映的是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产方面的指标、生产进度及相应的布置，它是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。生产计划工作，是指生产计划的具体编制工作。它将通过一系列综合平衡工作，完成生产计划的确定。我们设计生产计划系统，就是要通过努力，不断提高生产计划工作水平，为工业企业生产系统的运行提供一个优化的生产计划。生产控制的对象是生产过程，是经济控制系统中微观层次的一个分支。它的经济活动要素主要包括人、物资、设备、资金和信息。这些要素一方面分布在企业的所有部门各个环节，另一方面每时每刻处于变动之中，所以企业的生产计划与控制体系是企业经营的核心活动。
现在，供应链管理思想对企业的生产计划与控制模式提出了巨大挑战，因为其要求企业决策者进行思维方式的转变，即从传统的、封闭的纵向思维方式转为横向的、开放的思维方式。因此，供应链环境下的生产计划与控制必然不同于传统的生产计划与控制。
生产计划与控制应时而变
-传统的生产计划与控制只涉及单个企业;而在供应链管理环境下，企业的生产计划不再只是围绕企业内部，而是扩展开来，涉及上下游企业，如供应商、分销商、零售商等。
-传统的生产计划与控制针对企业内部资源的优化配置;而在新的环境中，企业的生产计划与控制不能再只着眼企业内部资源的有效利用，而要将其他上下游相关企业的资源包括进来。
-传统的生产计划与控制对于信息的共享程度非常低，先前企业的信息主要涉及企业内部，各个信息都是分散的，企业与企业之间往往是一个个“信息孤岛”，没有将信息资源充分利用;而在如今激烈的竞争环境下，这种情况是非常危险的，企业不但要将内部的信息共享，甚至要将整个供应链上的企业实现信息资源全方位共享。
-在供应链中，企业生产计划的约束条件比传统的放宽， 除了能力约束、物料的约束、需求的约束、运输资源的约束、财务资金的约束外，还要考虑供应商资源约束、分销资源的约束。
-传统的生产计划与客户需求的偏离较大，信息传递的长鞭效应(bullwhip effect)使企业的生产计划与客户需求之间存在了较大的差异，常常呈现很大的波动性。
-传统的生产计划是一种基于“控制权”的集中式决策，是在单一企业内进行的生产决策，决策的方案以及相应的计划是带有指令性的，是必须按照执行的;而在供应链环境下，各个企业是相互独立的，是不能直接控制的，而企业之间需要更多的协商机制来进行企业的生产计划。
-传统的生产计划与控制的信息反馈机制是一种线性反馈机制，信息是由一个部门到另一个部门的反馈传递，由底层向高层的反馈;供应链管理是一种网络化管理，生产计划信息的传递不只是沿着企业内部传递，而且还沿着供应链上的不同节点传递。
SCM环境下生产计划与控制的总体模型
供应链的生产计划与控制跟传统的生产计划与控制相比，其制定十分复杂。传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏与供应商之间的协调，企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。而在供应链环境下，一个企业的生产计划和控制涉及位于供应链中的多家企业，不仅要考虑某企业内部，更要从供应链的整体出发，进行全面的优化控制，跳出以某个企业物料需求为中心的生产管理界限，充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致，实现信息的共享与集成，以面向客户的需求驱动面向客户的生产计划，获得柔性敏捷的市场响应能力，
由于企业之间比企业内部协调的难度大，因此在进行计划制定和实施控制时不能按照传统的信息模式来集成，需要在整体考虑供应链上各企业特征的基础上，围绕客户的需求进行信息集成。同时，为了保证生产的同步性和实时响应性，还应有一套生产协调机制和控制系统对供应链上的各企业进行实时跟踪和信息反馈。
因此，建立适应供应链管理环境的新的生产计划与控制总体模型(如图所示)是适应全球化制造环境下的全球供应链管理企业生产管理模式的要求。图 供应链管理环境的新的生产计划与控制总体模型
该模型是基于马士华教授的模型提出来的，体现了将供应链上供应商信息、零售商和分销商信息以及核心企业信息集成起来，共同作用于企业生产计划与控制。其主要任务如下：
-核心企业与供应商、零售商和分销商通过Internet/Intranet/EDI进行信息共享、集成和数据交换。
-可自行生产，否则外包给合适的供应商生产。外包企业将其生产计划和生产进度反馈到供应链的信息共享平台上，传递给核心企业。
-当企业决定自行生产时，企业应根据自身的能力状态，生成自己的主生产计划。再由主生产计划、外协件生产进度和动态的物料清单(BOM)制定企业物料需求计划，再据此生成企业的车间作业计划，并进行成本核算，将得到的信息返回到成本分析处;自制生产进度的信息将反馈到供应链的共享信息平台，供上下游企业共享。
-外协件的采购计划是由物料需求计划、外协件的库存状态共同制定的，并反馈到外协件供应商，供应商据此修改外协件的生产进度。
-实时的商品库存状态生成动态的产品销售计划，将这些实时的信息集成到供应链的集成信息平台中，进行生产的监控与调整，并将其最快的反映到企业的生产计划中去。
该模型将上下游企业的信息深入到计划的每一个环节，将这些信息有效地应用于企业的生产计划中去，实时监控供应与需求之间的差异，减少两者之间的波动幅度，从而减少整个供应链上的波动幅度。企业的供应商的供货能力对企业生产计划的制定有影响，企业需要根据供应商的生产能力制定自己的生产计划，而当企业的客户需求变动时，企业需要及时做出响应，减少需求变动带来的波动扩大化，并且需要马上反映给上游的供应商，在这种情况下，实时的监控与调整是不能少的。在信息化的基础上，这种实时的监控和调整能够实现，使生产计划与控制系统更能适应以客户为导向的复杂多变的市场需要。生产计划与控制更加灵活、有效地适应供应链管理环境下的生产。
SCM环境下生产计划与控制的特征
协同合作
供应链管理基于“竞争―合作―协调”机制、以分布式企业集成合作和协调为保证。企业的决策不再局限于个别的企业框架中，各个企业相互独立又相互依存，正如前面所言，在供应链环境下，企业的决策必然要相互协商。协调供应链的目在于使信息在供应链中的传递更加快捷有效，减少因信息失真而导致生产与实际需求不符现象的发生，使整个供应链能以顾客的需求为中心，而保持步调一致，能够快速响应市场需求变化。
而供应链上企业生产计划决策信息的来源不再限于一个企业内部，还有来自供应链上不同的企业，在这样一个开放的环境中，各企业围绕客户需求这个主线，彼此之间进行信息交换和数据共享，保证彼此计划之间的一致性，使同一供应链上的企业间有效地协同合作与控制。这主要是通过供应链上的信息共享平台来实现，在这个平台上将来自整个供应链上企业的信息集成，对各个企业的生产计划进行合作式调整，而且这个信息平台是围绕客户需求实时变动的，企业可以根据这个信息平台不断更新自己的生产计划。并且这个信息平台在企业遇到特殊情况时，能够为企业进行一种协商式地处理。
随着环境的转变、时代的进步，供应链上企业的角色也不断在变化，企业不再只是单一的角色，一个企业往往担任多种身份，因此企业彼此之间能够相互理解，在考虑共同利益的基础上更快、更好地合作，以达到多赢的局面，提高整个供应链的竞争优势。
信息实时反馈
企业之间进行协同合作，围绕客户需求进行生产，离不开信息的实时反馈。信息的实时反馈使企业生产与供求关系同步进行，消除不确定性对供应链的影响，保证上下游企业生产的协调一致。
生产流程的规范性与信息技术的有效使用，使得戴尔的生产计划更贴近市场的需求，从而减少库存，提高企业的竞争力。
篇4：供应链管理环境下国内企业客户关系管理
1 客户关系管理在供应链管理中的重要性
美国埃森哲公司指出客户关系管理就是通过一系列能力来识别、吸引和得到公司最有价值客户的一种整体性和系统性方法，而这些能力反过来也必须成为供应链流程的一部分以达到其目标，简而言之，公司需要运用一定能力、借助相关技术正确地对待客户，为客户提供一整套解决方案。它不仅意味以有竞争性的价格向客户提供他们想要的产品和服务，还意味着提供支持服务和其他的帮助来增加价值，让客户达到真正的满意。特别是客户存在差异，就意味着公司必须对客户进行细分，向不同客户群提供不同的产品以及能提升价值的服务。因此，一个成功的CRM系统应该简单又复杂。说简单，因为它应该正确对待客户，让他们感到自己受到尊重是是否难的;而说它是复杂，因为它还意味着要找到方法来验证公司的客户，了解其需要，围绕客户满意和忠诚度调整所有的客户联络活动。
在供应链管理环境下，为了提高SC(供应链)中产生的价值，特别是要为SC参与者创造利润，公司和良好的供应商建立并维护稳定关系很重要。之前，公司在SC中以客户的身份出现，当找到他们的供应商时，价值也随之产生。买家的需求要满足，而SC中的配送方同样也不可忽视。在这里，身为供应商的公司努力成为其客户的同时，还能产生有价值的供应商。无视公司在SC所处的位置(零售商、批发商、制造商或是服务提供商)就不能了解、满足并且超越客户的需要和期望价值。
在一个完整的SC系统中，一个能充分满足客户方需要的优秀供应商是SC成功的关键所在。在产品经过SC的各个环节到达终端用户的途中，供应商和客户必须建立起亲密、信任、高效的关系。在企业外部上下游SC上，客户关系是最为重要的SC成员关系，从SCM的内容可知，客户是SCM的焦点，特别是由于当前的SC是由市场驱动的“拉式”SC模式，有效的CRM会对整个SC起到强有力导向作用，它能导致上下游SC上成员间更好地沟通和传递信息，为企业内部SC和外部SC带来更准确的需求预测和更大的市场需求，并减少需求变异，使整个SC成员都能对SC有快速的响应。因此，CRM对企业成长壮大起着非常重要的作用。
2 我国企业所处的环境及其分析
我国企业正面对经济一体化、资源国际化、信息网络化的形势，面临着日益加剧的、来自国内外的双重竞争压力，已进入了完全竞争的时代。在数字经济、网络经济时代，利润来自于“信息”、“客户关系”，而并非只限于“物质”。信息、客户已成为企业越来越重要的资产。事实上，企业的各个部门的应用系统中已经有很多信息，特别是客户资产信息，已成为企业发展战略决策的科学依据。
“CRM”的概念提出至今已有30多年，而中国仅从起开始受到重视。结合物流企业的CRM研究，尤其是基于SCM既供应链管理的研究，从总体上讲，还处于起步阶段。随着时间推移，CRM在中国落地生根，许多公司发现当用户需求成为商业流程的中心时，“传统”经营理念和运营方式在很多地方产生了不协调。这些不协调妨碍了整个的CRM发挥出完整的效力。因为CRM直接从“客户接触点”开始为企业管理换了一种思维方式，它也往往成为企业走向电子商务的第一次尝试。在这种尝试中，企业开始感受到不同寻常的冲击。在电子商务背景下，CRM真正成为企业全员的根本任务，这与传统企业有着本质的不同。企业的整个供应链和价值链都将围绕客户这一中心展开一切活动。良好的CRM是企业把握在线顾客的真实需求、改善企业与顾客的相互关系、培植顾客忠诚的核心内容;也是整个企业系统高效运行的必要前提。网络技术为企业开展电子商务、实现内部各部门以及企业与供应链各成员的有效信息沟通提供了充分的技术支持。而这又为CRM的全面实施准备了至关重要的技术基础，
因此，CRM是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户有关的领域，通过为不同类型的客户定制不同的服务，吸引和保持更多的客户。CRM是企业在激烈的市场竞争中战胜对手，取得竞争优势重要法宝。
3 客户关系管理的核心思想和分析思路
CRM的核心思想包含三层意思，一是重视客户的个性化特征，实现一对一营销。所谓“一对一营销”就是企业愿意并能够根据客户的特殊要求来调整自己的经营行为。二是提高客户满意度，留住老客户，争取新客户。即CRM存在三个层次：(1)保持现有客户，实现现有客户重复购买;(2)开拓新市场;(3)吸引新客户，其中保持现有客户是首要的、最基本的任务。三是将客户关怀贯穿营销的全过程。
CRM分析思路通常包括：(1)细分顾客。客户细分可以依据销售领域、偏好的销售渠道、利润率、所采购的产品、销售历史、人口信息、期望的产品特征和服务喜好等进行。通过分析这一类的客户信息，锁定特殊客户群，公司可以达到事半功倍的效果，还避免让客户产生反感。(2) 预测顾客的行为。通过分析客户的购买行为可以预测他们将来的采购行动。(3)判断客户价值。当今对客户价值的判断是摆在几乎所有CRM系统面前的大难题。在对每一客户进行具体利益、交流、服务或是政策的引导前，有必要对客户的终身价值或利润贡献度进行判断。(4)人性化的客户沟通方法。了解客户以及他们的行为和喜好有助于公司针对特殊的客户群进行专门的交流。亲切地对客户直呼其名或暗示过去的沟通服务中给客户所带来的价值都极有可能带来更大的销售。(5) 自动化销售工具。包括销售活动管理、销售领域管理、潜在客户管理、知识管理等。(6)客户服务能力。包括客户服务的定义，通常就是指“7R原则”;呼叫中心;信息记录;网站的自助服务;现场服务管理;衡量客户的满意度;保护客户隐私的能力等。
4 我国企业设计和实施客户关系管理对策
编制一个CRM系统并认真执行是一项真正的挑战，它要求设计者对各方面都了如指掌。这包括对客户的理解与承诺，对CRM目标的把握，对CRM帮助工具的掌握，肩负来自公司执行者和即将用到CRM工具的各个部门的责任，还要时刻关注客户多变的需求。具体来讲，我国企业设计与实施CRM时，可采取以下措施：
(1)建立CRM计划。计划应该考虑到CRM项目的目标;与公司战略的一致性;即将购买或启用的新工具;落实计划的费用和大致的时间。一旦计划文件的编撰结束，企业就可以依靠这张“指示图”进行采购和落实步骤，进行项目开始运转后的绩效评估。
(2)CRM用户的完全参与。项目小组可以与CRM工具供应商进行接触，获得关于产品性能和价格的信息，还可以搜集基础客户服务、销售、投诉和其他有用的绩效信息。小组还应重点重视应用软件的评估和选择，然后把软件贯彻和整合到供应链的各个部门、各个链条、各个节点等。
(3)选择正确的应用软件和供应商。公司可从CRM的展会、CRM咨询公司、CRM商务出版物、CRM供应商的网址等途径中找到帮助。公司对各种获得的软件和供应商进行在整合与连接能力、处理能力与绩效、系统的可用性等上的分析、比较，寻找到最好的应用软件和供应商。
(4)整合现有的CRM工具。我国企业应该在内部协调好客户联系的机理，内部每一个CRM用户都知道所有活动关系到供应链的每个节点。为此需要提供可兼容的模块让各个部门使用，这些模块都拥有一个囊括所有客户信息的中心数据库或数据仓库，通过这样的整合，决策者们就能对信息进行分析，做出对客户更有针对性的决定，给公司和客户带来最大利益。
(5)建立绩效评估。绩效评估指标包括客户的忠诚度、客户的满意度、每个客户的平均销售收入、CRM生产力、CRM用户的满意度、CRM用户的培训等。这是对部门或用户水平的现场销售、客户服务中心、营销等方面进行的绩效评估。
(6)对CRM用户进行培训。在系统投入前对关键客户和用户进行培训可以帮助公司决定定制什么样的CRM工具。这一点对供应链新公司尤为重要。在很多情况下，CRM的落实意味着现有的其他系统将被逐步淘汰或纳入CRM系统。培训有助于员工决定如何淘汰老系统，引入新系统，更好实施CRM。
篇5：电子商务环境下商业企业供应链管理探讨
我国烟草行业一直实施的专卖的计划体制，这种计划体制在带来巨大收益的同时，也对烟草企业的发展产生了许多消极影响，随着我国加入WTO，国内市场日益开放，烟草的计划体制显得越来越不合时宜，国家烟草专卖局在烟草专卖的总体框架下，对烟草整个供应链进行了一系列改革，引入竞争机制、培育壮大优势品牌、构建现代流通体系，并逐步实现烟草业从计划到市场的转变。本文就是在这一背景下对我国烟草商业企业的供应链进行研究。
截止目前为止，我国烟草商业企业面临内部网络控制力不强，外部生存环境恶化的挑战。同时，卷烟商业企业也有自身的优势，雄厚的经济实力与商业企业本身也比较很重视自身的信息化建设的思想理念，都在努力实现从传统流通企业向现代物流企业的转变。很多烟草公司的物流配送中心，成为了该地区发展现代流通业的示范和样板，并承接了除卷烟以外的其他商品的流通配送，实现了从内部物流向第三方物流的转化。上述优势，为以卷烟供应链集成提供了物质和观念保障。
本文通过对烟草商业企业的供应链上的关键节点即库存管理、订单管理、客户关系管理进行分析，阐明借助电子商务技术把商业企业的供应链上游工业企业和下游零售客户进行内部整合，从而实现烟草商业企业供应链的高效管理，加快对快速变化的市场的反应速度，达到整体上提升烟草商业企业的竞争力的目的。
一、供应链与电子商务理论介绍
供应链是一种全球性的网络，它是指围绕着核心企业，从原材料获取到产品制造最后把产品送到顾客手中所经历的一系列过程。它包括了所有的合作伙伴，以及通过精心设计的物流、信息流和资金流，连接伙伴的各种方法。供应链活动起于顾客对产品的订购，终于顾客的付款行为。产品生成及其供需过程沿着供应商一制造商一分销商一零售商一顾客这个链条传播，直观的显示了产品流、信息流和资金流。
电子商务(e- commerce)是指通过计算机网络技术的应用，以电子交易为手段完成金融、物品、服务、信息等价值的交换，快速而有效地进行各种商务活动的交易模式。电子商务把不同的企业整合起来，注重企业间的合作以提高整个供应链的效率，从而实现充分利用有限资源、缩短业务环节和周期、提高效率、降低成本、提高质量等目标。电子商务的运行模式主要包括：B2B模式和B2C模式。B2B是企业面向企业的电子商务，主要指供应链上的上游企业与下游企业之间的网络业务活动，B2C是企业面向客户的电子商务，其基本形式为网上商店。电子商务使得供应链中的核心企业向它的供应商的供应商以及向它的顾客的顾客进行延伸变得越来越容易，各个节点企业之间通过内部网、外部网、互联网共享数据和决策信息。在使用电子商务后，整个供应链将显示出巨大的活力，各环节的效率大大提高。
二、电子商务环境下的烟草商业企业的供应链管理
在电子商务模式下，烟草商业企业以现代配送中心为纽带，己经构建了完整的供应链物流系统。卷烟配送中心作为物流集散地和商业企业的信息枢纽，在满足顾客需求、收集市场信息、协调商业关系等方面发挥了举足轻重的作用。因此，加强配送中心的库存管理、订单管理和客户关系管理，进一步突出配送中心在现代烟草流通中的主体地位，具有重要的理论和现实意义。
1、ABC分类法管理库存
在电子商务模式下，烟草商业企业与工业企业之间可以通过供应商管理库存和联合库存这两种模式进行库存管理。在这两种模式下，商业企业配送中心仓库的库存变化会通过 EDI同步传达给工业企业，工业企业再根据市场实际需求安排补货，这样可以减少商业企业之间繁杂的文书往来，提高物流效率。而且库存信息的同步共享可以最大限度地获取真实的市场信息，工业企业可以根据市场需求安排自己的生产和送货，商业企业可以做正确的采购决策，避免了各自的盲目性。在“商业分离”以及国家局倡导商业企业培育“大品牌，大市场，大企业”的总体战略指导下，库存的精细化管理更具现实意义。
为了更合理地对库存进行管理，在实际运用中可采用ABC分类法。ABC分类法的理论基础源于19世纪晚期著名经济学家帕累托所提出的帕累托法则即 80/20法则。例如，在商业流通领域，20%的产品和20%的客户，涵盖了约80%的营业额;20%的产品和顾客，通常占该企业80%的获利。在生产领域，80%的产出，来自于20%的投入;80%的结果，归结于20%的起因。
帕累托法则除了指导企业的生产经营和客户关系管理以外，同样可以成功的运用到商业企业的库存决策和管理中。统计显示，在一个商业配送中心所处理的数量繁多的产品中，少数几个种类的产品，占据了大多数的配送量，而数量繁多的剩余产品，却只占很少的出货比例。为此，对配送中心的产品根据配送量的多少划分为 ABC三类，实施分类管理，并对这三类产品采取不同的补货和分拣方式。同样，ABC分类法则同样可以运用到烟草公司的库存决策和管理中。由于卷烟零售终端规模普遍偏小，而且数量众多，分布很广，烟草公司配送的卷烟以小批量、多品种的条烟为主，品种多达数百种。为此，用ABC分类法对配送卷烟进行分类。A类烟品种少，但数量很大，配送比例很高;B类烟是品种较多，但数量较少的卷烟商品，配送比例较低;C类烟是品种多，但数量很少的卷烟商品，配送比例很低。根据笔者对某烟草公司物流中心实际情况的统计，在所有近100个品种的卷烟中，10%品种的订货量约占全年订货量的80%;20%品种的订货量覆盖了全年订货量的90%;剩下10%的订货量分布在80%的品种范围内。
在对卷烟库存进行ABC分类的基础上，首先采取不同的补货模式。对于A类卷烟，由于需求数量巨大，顾客对品牌的忠诚度很高，市场需求总量相对稳定。因此，可以延长对A类烟的补货周期，加大单批补货量，以节约送货成本。相反，对于B类和C类卷烟，需求数量小，顾客对品牌的忠诚度较低，需求波动较大。为使库存满足市场实际需求，B类和C类烟的补货周期要短，单批补货量应较小。
同样，卷烟的ABC分类可以用于配送中心的分拣模式决策。在配送中心的建设中，目前商业企业存在着一个严重的观念误区，即认为分拣设备的自动化程度越高，工作效率和客户服务水平也越高，
其实，这种不对配送卷烟特点进行分析而盲目的自动化不仅是对资源的浪费，而且实施效果也不一定很好。为此，在对配送中心的库存进行ABC分类的基础上，对不同类型的卷烟分别处理。对于A类卷烟，由于数量巨大，可以用自动分拣设备进行分拣，可以提高工作效率，减少劳动强度和差错率;而B类和C类由于数量少，可以实施手工分拣，以降低自动化设备的投入成本。
2、订单管理
卷烟商业企业的销售终端大多由烟草零售商组成，这些零售商经营地域分散，经营规模大小不一，使各烟草商企业对辖区的零售终端控制力度极差，市场的销售信息不能及时传递给烟草商业企业，订单不能反应真实需求，断货情况时有发生。这种供需信息的不对称使商业企业不能对市场进行有效把握，增加了对终端控制的难度，严重时会导致零售商的不规范行为，譬如假货和窜货。而且，这种对于订单的不规范管理还可能导致“牛鞭效应”的产生。
“牛鞭效应”是供应链上一种需求变异放大现象，指供应链上的信息流从最终客户端向原始供应商传递时，由于无法有效地实行信息共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种效应在供应链的运当中会出现诸如预测不准确，需求不明确，供给不稳定，企业间合作性与协调性差等问题，造成供应缺乏，生产与运输作业不均衡，库存居高不下和成本过高等现象。这种信息扭曲如果再和企业制造过程中的不确定性因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。
牛鞭效应是供应链结构中最为重要的性能指标之一，也是供应链运营中最为重要的绩效指标之一。卷烟商业企业为有效缓解流通领域“牛鞭效应”的产生，首先必须加大对零售终端信息化的投入，实现国家局的“电话定货、电子结算、电子商务、现代物流”的烟草流通领域的目标。其次，必须提高销售预测精度。由于卷烟的销售受季节、促销和新产品等多种因素的影响，销售量的波动性较大，所以必须加强和供应链末端的零售商合作，
使得供应链上游企业及时获取这些数据了解顾客对未来的需求。最后，在流通领域信息化的基础上，烟草商业企业可以和分销商、零售商采用供应商管理库存模式来合理地分担库存。
在电子商务指导下，笔者提出了一个订单管理的模型，以期满足客户需求，提高商业企业的服务水平，并达到缓解“牛鞭效应”的目的。这一订单管理模式主要涉及到采购供应流程、销售业务流程、订单处理流程、仓储管理流程和其它业务五个方面.
采购供应流程：采购供应过程是卷烟商业企业物流的起点，主要是对采购计划一合同一发货通知一发票一验收入库的过程进行管理，重点是动态反映合同的执行情况及合同的履约率，采购模块和库存模块关系紧密，采购模块产生的采购订单和发票是入库的依据。在采购供应流程中，商业企业通过市场预测得出下一个年度内卷烟的需求总量和需求品种，然后和相应的工业企业签定采购合同，具有相对稳定的业务关系。他们之间通过EDI或Internet共享库存和销售信息，订单管理比较规范，订单信息失真的比例较小。
销售业务流程：在烟草公司的多层组织结构中，上层组织一般不直接进行访销配送等基础业务，而是对下级公司或其他大客户进行卷烟批发、调拨、预提。销售业务流程主要针对这一部分业务，包括销售计划和销售业务两部分，是销售出库的前一级业务，主要流程为销售计划一计划分解一销售开票一调拨。
订单处理流程：访销配送的整个流程都是紧紧围绕订单展开的。订单处理是物流配送的核心，该系统外部接口复杂，数据处理量大。在新的商务模式下，商业企业可以订单部的服务电话获取订单。这些订单数据直接进入商业企业的订单数据库，无需经过二次录入，提高了信息处理的速度和效率。而且，这些同步化的订单数据可以作为商业企业市场需求决策的依据，大大提高了商业企业对市场的控制力。订单处理的基本流程可概括为：访销计划一订单采集一补货作业一分拣作业一配送出库一收款结算。订单处理主要由分营销中心和物流中心完成， 营销中心主要负责访销;物流中心负责完成对客户订单进行补货、分拣、配送等业务。
仓储管理流程：对于卷烟商业物流系统来说，配送中心的仓库是卷烟存储、分拣、配送的核心，仓储管理系统是数据处理的核心，是采购、销售、补货之间的枢纽。仓储管理的流程可以分解为进货流程和出货流程两个部分，进货流程主要面向工业企业，以商业企业之间的购销合同为基础，具有批量性和刚性的特点;出货流程主要面向物流中心，以终端市场及时化的订单为基础，具有多品种、少批量和柔性的特点。进货系统和出货系统都和配送中心的数据库相连，它们之间的数据可以动态共享，这样可避免供需信息脱节所引发的库存积压或断货，从而达到有效缓解“牛鞭效应”的目的。
其他业务：由于卷烟销售的特殊性，业务系统一般还包括卷烟专卖模块、统计模块(主要面向国家烟草专卖局)等。这些业务主要为了规范和监督商业企业的经营行为、考核其经营业绩，同时为国家局的宏观调控和政策制定提供数据支撑。
3、客户关系管理
在以上的章节中，通过加大对卷烟商业企业的信息化投入，发展现代物流，构建现代化的物流配送体系，卷烟企业已经能以相对较低的成本获得尽可能大的市场空间，加强了对卷烟市场需求变化的反应速度，提高了自身柔性和客户满意度，形成了适应未来市场需求并以客户需求为导向的产、供、销系统。在此基础上，卷烟商业企业通过建立相对完善的客户关系管理 ，为客户提供个性化的增值服务，既是适应现代商业的发展需要，也是体现烟草网络水平的重要标志，并能成为烟草业效益提升的新的经济增长点。CRM是指通过管理客户信息资源，提供客户满意的产品和服务，与客户建立起长期、稳定、相互信任、互惠互利的密切关系的动态过程和经营策略。CRM的核心思想是将企业的客户(包括最终客户、分销商和合作伙伴)作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终身价值。CRM旨在改善企业与客户之间的关系，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域，通过向企业的销售、市场和客户服务的专业人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务、信息分析的能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”，从而使企业得以提供更快捷和周到的优质服务，提高客户满意度，吸引和保持更多的客户，从而增加营业额;另一方面则通过信息共享和优化商业流程来有效地降低企业经营成本。
三、展望
由于我国烟草行业还处于较低级别的从计划向市场的转变期，而且烟草商业在长期计划体制下一些管理方式短时间内难以改变，因此供应链管理能否在烟草商业企业如文中所构想的无缝衔接，还需要时间的检验。但伴随着烟草行业自身改革的不断推进，相信供应链管理思想一定会为中国烟草商业企业的快速发展发挥更大的作用。
篇6：电商环境下物流企业供应链管理中的问题及对策论文
我国物流行业经过长期发展,已促使人们对其形成了良好的信息化认知,物流行业受到了广泛认可与推广,并在实际运行过程中,取得了较好的效益成果.据统计,现代化物流企业多利用多种物流软件,实施信息化管理,所提供的物流服务涵盖多个方面,例如,货运代理、报关、仓储以及运输等.但是其信息化程度并不完善,主要原因便是我国物流行业在很多方面均并没有形成统一标准,例如,物流设施、管理水平、企业规模等.随着电子商务发展,这些方面给物流行业的发展造成了较大的阻碍,物流企业只有不断创新自身的供应链管理方式,才能实现健康持续发展.
篇7：电商环境下物流企业供应链管理中的问题及对策论文
2.1 共享商业秘密信息 物流企业之间要想实现有效合作,必须共享商业秘密信息.但是由于合作商会与多家物流企业进行合作,一旦与其共享信息,将会承担着巨大的信息泄露风险.基于此,物流企业应在与其他企业合作的前期,签订相关协议,明确且严格规范共享信息的深度以及范围,并制定相应的惩罚策略,以此来要求彼此,提高合作伙伴之间信息共享的安全性以及有效性.
2.2 构建第三方物流 物流企业要想在电子商务环境下实现健康持续发展,不仅要强化公司内部物流管理,还要对客户需求进行全面考虑,提高电子商务信息的综合性,构建第三方物流.物流企业可以通过第三方物流向客户提供相关服务,例如,库存管理、订单选择以及产品运输等,并利用第三方物理管理产品库存,这样可以为物流企业节约大量的人力资源、物力资源以及财力资源,进而集中精力发展核心业务,以核心业务再造物流供应量,不仅可以有效降低物流企业的`物流压力,还能提高自身的服务水平.
2.3 加大信息化建设力度 对于物流供应链管理系统而言,物流信息至关重要.现阶段,国外大型物流企业在物流信息方面已经广泛应用条码技术以及电子交换技术.条码技术作为一种自动识别技术,在供应链管理系统中,可以被用以识别、标注配送货物.而电子交换技术,属于新兴交易方法,具有无纸交易之称,交易过程中主要是利用网络传输技术,劳动重复率较低,有利于大幅度提高货物配送效率.基于现阶段发展形势而言,物流企业只有积极引进先进物流技术,提高自身的信息化水平,才能促使货物配送实现机械化与自动化,进而收获良好的经济效益.
2.4 制定合理化战略联盟 由于我国物流行业发展较晚,相关配送经验较少,要想在电子商务环境下长久发展,应该积极借鉴国外先进实验结果,对其进行本土化转变.物流企业可以通过以下方式,制定合理化战略联盟:首先,联合物流技术、配送职责完全不同的小型物流企业,通过技术、资源互补的方式,整合成一个完善的供应链;其次,联合大型物流企业,构建动态联盟.
2.5 降低配送成本 供应链各个环节要想实现顺利运作,均需要各个物流企业通力协作.各个物流企业不能片面追求订单数量,还要对配送成本进行全面考虑,采取有效措施,促使配送成本实现最小化.
例如,物流企业可以有机整合订单地址,合理规划配送范围,实施集中配送制度.除此之外,物流企业还要对自身管理体系进行有效强化,提高配送人员的协作性,通过开源节流的方式,降低配送成本.
3 结语
随着电子商务的发展,市场环境产生了巨大变更,与此同时,企业的物流、供应链管理也面临着巨大的冲击与挑战,传统管理模式已经无法满足电子商务环境下企业的发展需求,物流企业只有不断创新,才能实现持续发展.
参考文献:
[1]卞璐.电子商务环境下企业物流与供应链管理创新探讨[J].当代经济,(24).
[2]于炜杰.电子商务环境下企业物流与供应链管理创新探讨[J].商场现代化,(18).
[3]张丽娟.基于电子商务环境下的企业物流管理创新研究[J].现代营销(学苑版),(10).
篇8：电商环境下物流企业供应链管理中的问题及对策论文
1.1 没有形成良好的信息共享意识 物流企业的供应链成员之间并没有实现统一协作,在实际运作过程中,往往都是谋求自身利益,为了促使自身利益实现最大化,并不会共享敏感信息,最具直观体现性的便是商业信息.物流企业领导者认为,保持自身优势是企业实现最优发展的前提条件,因此,并没有形成良好的信息共享意识,而正是因此,导致企业供应链竞争力薄弱,发展前景较为狭隘.
1.2 没有构建完善的信息支持平台 良好的信息技术,可以提高供应链体系内部信息的流动速度、及时性以及准确性.对于物流企业而言,良好的信息技术是其收获供应链效益的根本保证,因此,物流企业在管理供应量过程中,用针对供应链的实际运作情况,构建信息支持平台,并在此基础上,建立健全信息集成系统.
1.3 配套设施与管理手段不适 我国物流企业在发展过程中,会受到多方面因素的限制,例如,制度体制、技术水平以及传统观念等,导致物流企业在电子商务环境下,无法实现快速发展,脱离社会实际需求.现阶段,物流企业供应链管理多个环节的发展现状与电子商务配送需求严重脱轨,例如,经营方式、配送管理模式、现代技术应用程度、配送工具、交通运输网络建设现状以及配送规划与管理等.
1.4 贸易合作效果不理想 电子商务的快速发展,为物流企业带来了巨大的发展机遇.但现阶段,我国物流企业在贸易合作方面仍存在很多问题,严重削弱了供应链的整体效益.例如,贸易伙伴掌握某一商业秘密信息,但为了确保自身发展优势,并没有将此信息与其他伙伴共享,这导致供应链合作伙伴之间无法实现通力协作,不仅彼此利益无法实现最大化,还极易损害彼此之间的合作效益.物流企业之间的贸易合作效果不理想,追其根源,主要是物流企业之间的商业环境各不相同,而且文化理念也存在较大的差异性.
1.5 缺乏完善的管理体制 基于物流管理体制而言,电子商务环境下的物流企业供应链管理仍处于分割状态,即部分管理与区域管理.这种分割状态导致区域间的物流企业,在发展规划方面无法形成统一协调的标准,继而无法实现协同运作,导致其管理严重缺乏有序性,进而诱发一系列隐患问题.
篇9：电子商务环境下的供应链管理
【摘 要】本文通过针对供应链管理的基本特点和电子商务对供应链产生的巨大影响的分析，指出了基于电子商务环境下的供应链管理中存在的理由和不足，并提出了一系列相应有效解决措施，以便给企业带去更大效益。
【关键词】电子商务;供应链管理;供应链;存在理由;解决措施
信息时代的来临，网络化经济已成为趋势，电子商务作为新兴起的交易方式，以迅雷不及掩耳之势席卷全球，给我国的经济市场也带来了不小的冲击和震撼。
为了迎接日趋强烈的企业间竞争的挑战，如何在电子商务的大环境下来有效提高供应链管理能力，建立更合适的企业供应链管理平台，提高竞争力、获得更大效益，是眼下各大企业急需面对和解决的理由。
一.传统供应链管理基本特点构成分析
传统的供应链管理采用了“横向一体化”的管理理念，把供应商、制造商、批发商、零售商和客户都串联起来，形成一个横向的集成，即供应链。
这种供应链上所有的相关企业只有达到同步协调，才能使其正常运作。
否则一个环节断了，会致使整个供应链无法运转。
相比较那些依靠互联网进行发展管理和运作的企业，没有使用互联网的传统企业是毫无优势的。
面对纷杂多变的市场经济形势，传统企业无法根据信息传递方式和业务流程来快速做出正确判断和应对措施，结果往往造成库存积压、成本倍增的严重后果。
同时，物流从上游供应商那里到下游，最后再到客户的速度很慢，严重影响了顾客的满意程度，效率很低。
二.电子商务给供应链管理带来的巨大影响
(一)大批网络企业应运而生，打造网络经营方式
无论是上下游企业之间的业务往来，还是供应商、制造商与物流配送中心的货物输送，都可以采取在网络上进行，实现网络交易。
电子商务通过互联网信息技术的支持和运用，有效对整个供应链进行了整合，把一些专业性极强的业务直接交给外部企业来负责，进而使内部经营更加便捷、轻松。
通过将同一个业务项目交给不同的专业公司来完成，很好地使计划和信息在这些不同的企业当中得以传播，实现了资源和目标的共享，有利于企业获得更大的经济效益。
(二)增强供应链环节影响，为供应链瘦身
供应链各环节在电子商务兴起、发展和大量应用后，产生了越来越明显的.一体化倾向。
这种倾向将有助于进一步提高供应链的效益。
另外，电子商务的发展有效地削减了供应链上不必要的供应环节。
由于依靠着互联网、计算机软件和通信技术，生产厂商可以不走传统物流渠道，略过分销商或者零售商直接在网上把货物卖给顾客，既减少了运输销售等费用，又节省了很多不必要的中间环节，可谓一举两得。
同样的道理，在网上发货、订货，退货，快速、准确，可以有效避开库房货物积压过多，达到降低营业费用开支的目的。
(三)转变销售模式，形成虚拟化企业组织
一直以来，企业的销售模式始终以生产商为核心来进行推动，在电子商务活动日益频繁的影响下，这种销售模式已完全转变。
在商场活动中，正所谓：“顾客就是上帝”，一切活动计划的开展和实施，都要以服务客户为最终目的。
消费者有权对自己需要的商品进行私人定制、提出个性化要求，那么供应商和生产商必须按照顾客的倡议和诉求来完成商品的改造和定制，最大限度地满足消费者的一切条件。
例如：武汉某地有一家生日礼物定制专卖店，他们就是秉着“客户就是一切”的经营理念，通过电子商务、网络营销等模式来吸引顾客，满足顾客。
完全按照顾客的想法来制定生日礼物，新颖又饱含作用，难怪生意一直不错。
由此，不难看出，企业的销售模式已转变成靠消费者拉动的形式，对进一步提高消费效率有着巨大的作用。
三.基于电子商务环境下的供应链管理中出现的理由及有效解决措施
(一)供应链管理缺乏标准，互联网基础建设薄弱
俗话说：“无规矩不成方圆”。
做任何事都因该有个标准来依据。
目前，我国在供应链中已建立了物流标准体系，但是并不完善，仍然存在着很大的理由，并且没有做到被广泛推广和应用。
完全没有使整个供应链的标准做到统一，缺乏权威性和认同感。
而在电子商务的发展中也遇到了信息化基础建设薄弱的理由。
尽管我国互联网、信息技术普及的速度很快，但是仍然赶不上市场经济发展的速度。
很多地区的互联网设施、信息管理技术依然处于落后的状态，这在一定程度上大大的影响了电子商务的发展。
相应改善措施：对于标准化统一的工作，国家有关部门要积极组织、号召各企业参加、响应，并且做到对物流标识标准进行统一和推广，共同努力把此项工作完成。
而在互联网建设方面，国家和企业都应该加大对信息化基础建设的力度，增强网络培训，普及信息技术。
政府还要提高对电子商务的宏观调控作用，进一步推广电子商务的应用范围，并制定相关政策、法规给予扶持和保障。
(二)网络信息安全存在漏洞，信息资源共享实行困难
网络信息技术的发展，推动了电子商务的崛起，但同时也带来了信息安全理由，让网络交易变得不再安全可靠。
而我国目前又缺乏在网络信息领域所制定的法律法规、技术措施来保障交易平台的安全。
因此，电子商务的发展在一定程度上受到了制约。
虽说信息资源共享是基于电子商务环境下的供应链管理中的重要内容，但是很多企业仍然没有遵循这一原则，依旧孤身奋战，不愿意将企业的信息资源共享给其他贸易伙伴，这就严重地阻碍了供应链的运转效率，使其无法实现企业互助，协同运作的效果。
相应改善措施：关于信息安全，国家应该提供并完善相关信息安全法律、法规，为网络交易提供安全保障，做好安全防范措施，增强信息基础安全的建设，对网络犯罪加大打击力度。
而要实现信息资源共享，企业要懂得与各种贸易合作伙伴建立协同运作，资源分享，互帮互助的关系。
这样，才能使供应链管理发挥其作用。
(三)库存难以做到时效性
虚拟库存，是电子商务环境下企业供应链管理的特有方式，通过信息代替库存，以虚拟代替实物。
这样做的好处是，由于实物库存要等到供应链的最后一个环节才交付，所以大大减少了企业的库存风险。
可面对市场的随机多变，这种虚拟式库存又缺乏时效性。
相应改善措施：通过对供应商、制造商、客户三方信息的及时核实、共享，保证其信息的准确可信，实时有效，从而帮助企业达到零库存的目标，进一步提升整体经济效益。
(四)企业间缺乏贸易合作，利益分配仍需完善
当前市场经济讲究互相合作，达到合取所需、各获其利的目的。
而很多企业恰恰缺乏这种意识和行动，只关注自己的利益，忽视与其他贸易伙伴的往来及合作。
如此长久下去，必将使企业的整体利益受损。
而在电子商务环境下的供应链管理中，又存在各组织供应链环节的利益分配不均理由，从而大大影响了企业的发展。
相应改善措施：企业间一定要学会多与其他企业合作，这是一个需求双赢或者多赢的时代，因此，企业一定要加强贸易合作，从而进一步提高企业的利益。
而利益分配需要按各组织在供应链中所承担的责任大小来判定，进而分配好各自应得的利益，在此原则下来实现共赢的最终目标。
综上所述，电子商务环境下的供应链管理已成为各大企业重点构建的企业管理模式。
通过网络经营的方式，全面、实时、有效地将市场信息资源收集与整合，推动商品流通，提高工作效率，在降低了生产成本的同时，为企业获得了最大的经济效益。
尽管目前的目前状况仍需完善，但这种全新的贸易方式，必将成为日后企业间有力竞争的法宝。
因此，各企业及相关部门应该进一步加大在此领域的研究和探讨，不断完善在电子商务环境下的供应链管理体系，为企业未来的发展、壮大打好基础。
参考文献：
[1]赵冰. 电子商务环境下实施供应链管理存在的理由及策略浅析[J]. 现代商业，，03：69-70.
[2]马丽君，何有世. 基于电子商务环境下的供应链管理[J]. 商业研究，，23：163-165.
[3]王红春. 电子商务环境下的供应链管理研究[J]. 北京建筑工程学院学报，，02：69-72.
篇10：供应链下企业采购管理探讨论文
供应链下企业采购管理探讨论文
摘要：本文主要讲述供应链管理基本状态，简单的分析了在供应链的角度上，我国电力企业物资中存在的一些问题。在不断发展的如今，我国的电力企业供应链管理也在市场上获得了一定的竞争力。在电力市场的不断改革以来，需要把电力企业和供应链的之间的特点结合起来，并且做出不断的改进与创新，不断的增加有关供应链方面的人才，加强企业网建设，不断的完善出相关电力企业供应链方面的措施及对策。
关键词：电力企业；供应链；企业管理与措施
供应链的管理是种信息化、综合化、集成化的管理思想，供应链在现代的物流产业中直接促进一体化物流服务的生产与发展。因为，电力企业拥有独特的经营手段，使得供应链的系统能给物资提供有效地解决方法。本人通过对电力企业供应链管理的现状以及以后的发展做出如下分析，希望能给我国电力企业供应链以后的发展提供建议。
一、电力企业供应链管理内涵
现如今，供应链已成为我国最为新型的管理理念，同时也受到了各界的重要关注。在供应链的管理过程中，不只有物料的流动，还有资金与信息的流动。简单的说，整个供应链的流程包括采购、供应、再流向需求端(客户)物流。同时，这也是有计划的操作供应链的整体系统的优化、协调、控制等相关的各项活动，其中主要的重点就是达到需求端(客户)的要求，将需求端(客户)所需要的货物，将货物在准确的时间内，确保货物的数量要求，同时保证质量，一流的服务态度，直到交至需求端(客户)，同时也将成本降到最低。
二、电力行业供应链的特点
供应链管理主要是利用物流、资金流、信息流的主要掌控，对主体的交易进行计划、组织、沟通、协调的形成一体化的管理过程，在管理过程中，最基本的管理目标后就是建议的成本，和对需求端(客户)均衡的服务水平，将供应链中的优势进行整合，并将供应链的整体重新配置，促使供应链整体合力发挥其作用，将物资采购与其他业务进行统一管理。一直以来电力行业都属于由国家控制和垄断的公用事业，这是种垂直一体化的垄断。相关供应链的采购链方面最普通的电力企业采购链主要包括需求链、采购链、供给链、运输链、仓储链等多个链节，由于，链长节的原因导致了链节权归于不同的产业主体，在客观主义角度来讲，以上的链节之间增强了管理的难度与复杂性。
三、电力行业改革后供应链管理会产生的影响
1.垂直一体化垄断
在电力行业改革的过程中，主要的重点核心就是打破垄断机制，其中，很多家公司都被垄断了，由于被垄断的供应链上的各个环节，致使环节的分解，因此，引来许多的参与者与竞争者，在这样的情况下，产品的价格也得到了调节。更合理的分配利润，使整个电力行业的运行利益最终得到有效提高的目的。由于，相关供应行业门槛的降低，因此，引来很多有关的参与者，以此打破了之前被垄断的局面，供应业务就变成了竞价的环节。
2.物资管理的影响
电力企业物资供应管理中，多数零库存管理属于伪零库存类型。为了提升电力企业中资金的使用效率、降低库存物资的运输成本以及存货量，经常会运用零库存管理理念，在电力企业的要求下将物资原料由供应商送到指定的地方，资金的流向方面应按照实际的消耗成本进行计算，物资供应商拥有路存的所有权，而电力企业拥有库存的管理权与决策权，在这种管理理念下，来及时地提供物资供应。但是，其中维持运营和财务费用主要由供应商持有，电力企业需要承担的将是消耗后计入企业财务成本费用中的'一部分，用此类方式实现原材料库存管理的目的。
四、电力企业中相关供应链管理的对策与有效措施
1.对组织结构设计的改进对策
现如今，我国的供应链管理是种新型的管理理念。供应链管理的生产是需要有相关组织保障的，面对着巨大的挑战下，原有的供应链结构已经不能满足现代化的供应链的管理需求。所以，需要按照计划将原有的供应链组织进行改革，升级原有的管理激励机制，确保供应链管理更好的实施与应用。将供应链管理建立新的流程，新组织与传统的供应链管理相比，其中也具有一定的区别，建立不同的供应链管理形态，促使改革后的供应链以不同的方式出现，其中主要的重点也在于所运用的措施。
2.引入与培养供应链的管理人才
因为各方面的不断影响下，相关的电力企业已经严重的缺少供应链管理方面的人才，供应链方面主要缺乏的人员部门有物流、采购、库存管理等多数有关生产方面的主要人才。建立供应链管理方面人才知识方面的培训，运营方面也需要具备相关的专业人才。在供应链中，物流是其中的主要组成部分，主要是根据需求端(客户)的要求为基础，对货物、服务和相关的信息制定计划、执行与流程的控制。根据事物不同管理职责，供应链管理具体包括有主管、管理人员、流程优化、供应链分析等相关的专业人员。
五、结束语
随着电力市场的不断改革，在未来的电力市场竞争中如何才能获得优势，如何确保电力市场的可持续性发展是当前的首要任务。现如今，我国的电力企业供应链管理也有了在市场上竞争的能力，如果想要不断的升级与发展，就应当一直保持水平与能力的提高，现代的管理理念能够保证传统企业竞争力有效的提高，改革传统的保守思想，以市场要求为重点，为供应链的更好发展做出更大的努力，其主要目的也是为了能达到需求端(客户)的要求标准，在不断发展的基础上，更好的保障我国的发电企业供应链在市场上的稳定地位。
作者:钱隽 单位:上海电力股份有限公司
参考文献：
[1]赵柱文.基于电力企业物资供应的供应链管理整合[J].物流技术,2009,02:125-126+139.
[2]杨海贤,李新威.电力企业应提升供应链管理战略[J].开放导报,,03:130-131.
[3]杨海贤,李新威.电力企业提升供应链管理战略[J].广西电业,2005,03:43-45.
[4]刁文栋,魏安华.电力企业的供应链管理研究[J].沈阳工程学院学报(社会科学版),,04:484-486.
篇11：供应链下企业的采购管理
摘要：采购环节关系着整条供应链的运作效率，并对企业的生产过程及成本高低发挥着重要的作用，因此采购管理现已逐步成为多数企业实现其柔性化经营、提高竞争力的重要手段之一。
本文首先介绍供应链管理模式，并对供应链管理模式下的采购管理特点进行探讨，最后对如何加强供应链下企业的采购管理提出几点建议。
篇12：供应链下企业的采购管理
一、供应链的管理模式
供应链是指企业在对自己的价值链进行研究分析的基础之上，副除那些无法实现价值增值或价值增值不大的环节，从而以此来稳固其价值增值能力较强的业务环节，以期维持自身的竞争优势。
而供应链的管理则是指把企业管理者的视野从企业内部扩展至企业的外部，从对与本企业相关连的上下游企业转向构成企业生存与发展的整个大的环境，故由此可以得出供应链管理是一种“横向一体化”管理思想的典型。
它是在信息化背景之下所产生的一个重要的企业管理模式，具体说来它的内涵主要包含了 “供”与“需”两方面，即物流从供方开始，沿着各个环节向需方移动，而供应链上的每个环节都存在“需方”与“供方”的一一对应关系，从而形成了一条首尾相连的供应链，而此条供应链便成为了 一条纽带将企业与供应商联系在了 一起，并使其形成了 一种共赢的战略合作伙伴关系。
二、供应链环境下采购管理的特点
供应链的管理强调的是以最快的速度、最低的成本来满足客户的需求，并最终达到双赢互利的局面，而采购环节正是联结企业(采购方)与供应商之间的纽带，是供应链企业间在生产合作方面的具体实施者。
因此在供应链背景之下的采购管理则显得至关重要，因为它不仅仅是供应链流入物流的起点而且还是保证生产物流以及保障交货期的关键因素环节，同时它还承担着整个供应链条上企业间的合理成本、稳固并加深信任关系的重大任务。
具体说来供应链管理模式下的采购管理的特点在于：第一，从采购的性质方面来看，它是一种基于需求的主动式的采购，因此具有主动性、合作性的特点。
第二，正因为其具有合作性的采购特点，故决定了此种采购管理模式将是在一种较为和谐友好得合作环境之下而进行的`;第三，从信息情况方面来看，此种采购管理模式有效的实现了供应链上各企业之间的信息平台共享与沟通。
第四，从送货情况方面来看，由于该模式下的采购行为是一种较为主动的合作式的模式，因此通常情况下该模式下的供应商常常进行着连续的小批量的多次地供货，而此种供货方式有利于降低双方的库存量，降低成本，加大资金的流转速度;第五，从双方的关系方面来看，供应商与采购方的企业不再像传统模式那样是种相互对立的竞争关系，而是一种友好合作的战略伙伴关系，他们互相协调、互相支持、互相配合，共同围绕着提高效率、互惠互利、实现共同目标而进行作业的。
第六，从货检情况方面来看，由于双方系一种战略合作的关系。
因此供应商自己的责任往往与其利润相连系，所以供应商通常情况下更注重保证供货质量，同时采购方也会在生产制造的前期提前介入至产品的质量控制流程中来，以帮助供应商尽可能提早的解决可能存在的质量安全隐患，防止隐患发生于未来。
由此可见供应链模式下的采购管理是完全不同于传统的购管理模式的。
三、如何加强供应链下企业的采购管理
(一)构建采购管理的信息平台，实现信息的共享
由于供应链管理背景之下的采购管理模式强调的是各个环节之间的有效衔接，因此采购行为不仅仅是采购部门的事，要想充分在供应链环境下实现准时化的采购模式，那么首先需要意识到采购管理是关系到生产、库存及与供应商的关系等各个环节的一个重要环节。
在此背景之下，便强调的是一种信息的共享与沟通了，倘若信息不流畅那么其结果就是采购活动的盲目进行，最终使得采购成本的大大增加。
因此企业要想充分发挥供应链管理在采购管理中的作用，构建采购管理的信息平台， 改变公司整体的信息化现状，不断完善公司内部的网络功能，建立内部的数据信息库，实现购、入库、验收等环节的电子化管理，以保证各种信息的准确从而达到方便询以及信息共享的目的。
充分实现信息资源的共享与交流，在此背景之下制定合理的采购计划从而降低采购成本，提高供应链的竞争力。
(二)采购流程优化
采购流程中环节的缺失容易造成采购工作的随意性与不确定性，所以采购流程的优化无比重要， 首先由总部的生产计划部依据订单及市场的需求针对整个公司做出采购的总的策略。
然后，各区域及各个分工厂的采购部在此策略之下制定自己的采购计划并上报给总部复核备案，之后由各区域或各分工厂的采购部依据不同的情况采取全球或本土化的采购方式，确定后向供应商发出询价，开始与供应商的谈判与签合同的环节，合同签订后，供应商发货，公司收货验收，确认付款，最后需要注意的是，当公司进行交易完结之后需要由采购人员对此次的交易及供应商的情况进行备案记录并作出评价，然后列入公司供应商资源库。
(三)建立科学合理的供应商评价体系
建立科学合理的供应商评价体系，首先需要明确供应商的评价目标。
因为对于任何一个企业来说对供应商的评价目标都在于整合供应商资源，淘汰不合格的供应商从而达到优胜劣汰的目的。
因此企业在开展供应商的评价工作之时也应在此目标之下进行，并还应充分得意识到该项工作并非是简单的对供应商作出评价而是关系到公司未来的发展;其次应当准确的确立供应商的评价指标，可以说这一环节是重要的环节
它关系着那些供应商将继续成为公司的合作伙伴而那些将需被公司淘汰，结合实践中的通常做法来看，企业对以将供应商所提供的材料、价格、售后服务、交货时间以及配合公司生产研发的能力以及供应商自身生产能力、综合素质等作为指标内容对供应商进行评价。
最后，企业可以成立评价小组来对供应商做出评价，对于评价结果视不同的情况做出不同的处理。
具体来说就是需要企业的采购部门协同其他相关部门的工作人员以指标为标准逐一的对现存的及资料库屮的供应商进行评价并派专人进行实地的考察，然后对供应商依照指标的项目进行打分，并备注供应商的实际考察的情况，依照所打的分数对供应商进行分类，对于严甫不合格的供应商建议剔除出资源库，而对于优秀的考虑发展至战略型或重点型的供应商建议进行肃点培养，对于普通合格的可列入供应商的候选名单中。
(四)优化对采购人员的绩效考核
在供应链管理的模式之下，除了需要为公司培养优秀的人才外，为了保证人才忠于本企业，加强对人才的绩效考核从而不断地激励员工以达到优胜劣汰的目的也是十分必要的。
相应的在采购领域除了加强对采购人员的培训之外，为了激励员工刺激员工的工作热情，如同需要定期对供应商进行评价以优胜劣汰一样，对于采购人员也需定期的进行业务考核并引入激励机制，从而激励员工更好的为企业效力。
优化对采购人员的绩效考核，便需要公司制定相关的考核制度、确定考核指标，在规定的期限内依照指标对采购人员进行逐项的考核，最后针对不同的考核结果做出不同的处理。
确定某个时间段内进行一次的考核计划，考核的指标主要包括考核采购人员的采购效率、采购能力、年度采购额、人均采购额、参加培训情况、出勤率、守纪情况、采购的降价幅度、对公司的贡献事迹、服务态度、工作态度等等。
从这些指标中可以看出除了最后两项指标为柔性指标之外，其余的均具有数据或公司的各项记录为证。
因此在考核流程中，对于前面几项硬性的客观指标所应当参考相关数据由被考核人自己填写再由其上级主管进行核签字。
而对于另外两项柔性指标，建议制作成问卷的形式，分别发给三家不同的供应商、被考核人的上级、下级以及同级每人一份进行填写，最后进行汇总，交给公司由行政管理部人员组成的考核小组进行审查并最后的评分。
最后，视考核的结果不同分别对待，对于连续两次考核优秀的的采购员进行一定物质及证书的奖励，而对于连续两次考核都不合格的采购员进行加大培训，倘若第三次还是不合格，公司可视情况予以调换岗位或辞退，对于考核成绩一般的采购员，建议公司视不同的情况给出个人以完善自身的建议从而促进其进步。
参考文献：
[1]谢翠梅.优化供应链采购模式完善供应链管理[J].中国商贸，2011(9).
[2]周溪召，周思宇.供应链采购管理研究[J].对外经贸，2014(4).
【企业供应链管理环境下的生产计划和控制】相关文章：
1.生产计划与控制
10.做好供应链管理探析论文
文档为doc格式
