销售环节的成本控制
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篇1：销售环节的成本控制
销售环节的成本控制
销售环节的'成本一般是按比例控制，但一旦制订了费用目标总额，具体的单项支出就必须严格控制。由于销售涉及的部门比较多，所以各部门乃至总经理都需要分工负责这部分的控制职能。此外，由于销售环节的一些操作会对入住和物业管理产生重要的影响，所以这个环节的成本控制也必须有长线考虑。
控制要点
控制什么
怎么控制
谁来控制
备查文件
1、营销方案
（1）费用总额
确定费用目标总额
项目部
详见《营销费用管理规范》
（2）市场信息收集
（3）营销计划
（4）营销预算
根据各种相关因素确定具体计划和费用
销售部
（5）营销方案审批
征求各方面意见，按审批流程操作
主管总经理
详见《营销操作流程规范》
2、营销现场费用
（1）现场销售人工费用
销售人数控制
销售工作进度控制
奖励办法控制
销售部部门经理
（2）现场销售器具费
（3）卖场、现场包装费
（4）销售模型费用
（5）宣传资料及礼品费
（6）展销费
销售部专业经理和部门经理
详见《营销包装操作规范》
（7）计划额度控制
额度内调剂和超额审批制度
主管总经理
详见《营销费用管理规范》
3、媒体选择
（1）媒体及广告代理公司信息收集和分析
专人负责
销售部
详见《营销包装操作规范》
（2）招投标
先评后选的原则
销售部
详见《营销包装操作规范》
内部评审
销售部
详见《招投标管理规范》
招投标
评审委员会
4、样板房装修
（1）设计、装修
市场信息收集
制订装修目标成本总额
设计部、销售部
详见《营销包装操作规范》和《设计规划管理规范》
（2）材料采购
信息搜集
材料、设备选型
设计部
详见《设备、材料采购规范》
（3）信息采集及招投标
招投标
招投标评审小组
详见《招投标管理规范》
（4）样板房维护
委托物业代管协议
物业公司、销售部
祥见《物业管理规范》
（5）材料回收、保管和再利用
建立材料设备清单
使用登记
闲置品评估和处理
设计部负责，物业、销售部配合
详见《营销包装操作规范》
控制要点
控制什么
怎么控制
谁来控制
备查文件
5、销售回款
（1）销售折扣点
待定
销售前台负责
待制订相关管理办法
（2）回款周期
待定
销售前台负责，财务监督
详见《回款管理规范》
6、销售补充条款及承诺
（1） 承诺的给出
制作楼书
承诺分类
营销部负责，设计、工程监督
待制订相关管理办法
（2）设计变更与承诺
变更审批与知会制度
承诺变更
设计部负责，销售、工程协助
7、客户交房
（1）交房日期
（2）保修期
（3）质量补偿
晚交房原因分类处理
与施工队洽商延长保修期
交房验收协议
客户服务中心负责，销售前台、物业公司协作
详见《补偿管理规范》
8、其他
（1）中介费
待定
销售部
（2）与销售相关的其他费用（如因销售要求而发生的设计洽商变更费）
严格按相关流程进行
篇2：房地产开发环节的成本控制制度
(一)立项环节的成本控制
1、各单位新项目立项时必须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过，《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：
◆ 成本费用估算和控制目标及措施;
◆ 投资及效益测算、利润体现安排;
◆ 税务环境及其影响;
◆ 资金计划;
◆ 《竞投方案》(仅限招标、拍卖项目);
◆ 投资风险评估及相应的对策;
◆ 项目综合评价意见。
2、《可行性研究报告》应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部。
3、若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交《立项申请》。
4、招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价;合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。
5、招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团总部律师审核后正式签署。
(二)规划设计环节的成本控制
1、规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则：
◆ 能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成;
◆ 需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。
2、总体规划设计方案(必须包括建造成本控制总体目标)，应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段(如单体设计、扩初设计、施工图设计)。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概(预)算》，并在与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概(预)算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。
3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。
4、设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性(包括建成后的物业管理成本)等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
(三)施工招标环节的成本控制
1、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。
2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。
3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动;对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见;对投标情况进行评估，提出书面评估意见。
4、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。
5、凡投资额超过人民币1000万元的工程项目若采取邀请招标方式，应事后向集团总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘。
6、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。
7、垄断性质的工程项目(如水、电、气等)应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。
8、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。
9、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。
10、出包工程应严禁擅自转包。
(四)施工过程的成本控制现场签证
1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。
2、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制定。
3、现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。
4、凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。
5、因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。我方设计变更的审批权限由各开发单位根据自身实际情况确定。
工程质量与监理
1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。
2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。
3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。
工程进度款
1、原则上不向施工单位支付备料款，
确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。
2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理：
◆ 施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表;
◆ 工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位(主体结构及隐蔽工程部分须提供照片)、工程质量证明等资料;
◆ 预算部门整理复核工程价值量;
◆ 经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台账。
3、应要求施工单位在我方开户银行开具结算账户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。
4、工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。
(五)工程材料及设备管理
1、项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：
2、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供;
3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。
4、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。
5、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：
◆ 能够实行赊销或定金较低的供货商;
◆ 愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商;
◆ 能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商;
◆ 售后服务和信誉良好的供货商。
6、工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。
7、《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。
8、各单位必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。
9、对于乙供材料和设备，我方必须按认定的`质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。
10、材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，审算部门同意，领导批准。
11、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。
(六)竣工交付环节的成本控制
1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。
2、设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。
3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。
4、工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。
5、采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。
6、甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中便明确有乙方承担。
(七)工程结算管理工程竣工
结算应具备以下基本条件：
◆ 符合合同(协议)有关结算条款的规定;
◆ 具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料;
◆ 项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备;
◆ 工程遗留问题已处理完毕;
◆ 施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。
1、工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。
2、“点工”必须按照定额价计取、结算。
3、审算部门应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。
4、编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。
5、审算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。
6、在审算部门提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。
(八)其他环节的成本控制
1、正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的《销售承诺事项清单》，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核;对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须报各开发单位总经理办公会审查通过。
2、销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报各开发单位总经理办公会批准后方可实施。
3、应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿;在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏;应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。
4、各开发企业应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。
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房地产开发环节的成本控制制度
(一)立项环节的成本控制
1、各单位新项目立项时必须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：
◆ 成本费用估算和控制目标及措施;
◆ 投资及效益测算、利润体现安排;
◆ 税务环境及其影响;
◆ 资金计划;
◆ 《竞投方案》(仅限招标、拍卖项目);
◆ 投资风险评估及相应的对策;
◆ 项目综合评价意见。
2、《可行性研究报告》应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部。
3、若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交《立项申请》。
4、招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价;合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。
5、招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团总部律师审核后正式签署。
(二)规划设计环节的成本控制
1、规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则：
◆ 能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成;
◆ 需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。
2、总体规划设计方案(必须包括建造成本控制总体目标)，应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段(如单体设计、扩初设计、施工图设计)。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概(预)算》，并在与上一阶段的'概(预)算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概(预)算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。
3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。
4、设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性(包括建成后的物业管理成本)等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
(三)施工招标环节的成本控制
1、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。
2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。
3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动;对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见;对投标情况进行评估，提出书面评估意见。
4、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。
5、凡投资额超过人民币1000万元的工程项目若采取邀请招标方式，应事后向集团总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘。
6、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。
篇4：零售业销售成本控制论文
一、零售业销售成本的组成
销售成本是指已销售产品的生产成本或已提供劳务的劳务成本以及其他销售的业务成本，固定成本和变动成本两部分构成了零售业销售成本。固定成本是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本，比如，基础设施维护费、员工的工资等。变动成本是指那些成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本，比如，产品推广费、市场调研费用等。
二、零售业控制销售成本中存在的不足
1.销售成本预算缺乏准确性
零售业在产品销售的过程中，要综合资金在各个阶段的用途和份额对商品的成本拟定详细具体的方案。而当今零售业对商品的销售成本预算不准确从而导致了商品售价高于商品价值的`结果，降低了其市场竞争力。因此只有对销售成本进行真实、准确的分析，才能为销售流程的支出提供依据，为节约销售成本奠定稳固的基础。
2.缺乏销售成本管理意识
当今市场竞争已经不能被传统的成本管理观念所满足，所以不能仅以扩大销售规模为基本点，也应加强销售成本方面的管理。然而当今零售业在管理销售成本方面，对其范围、目标等条件掌握不够完全。一些零售业仅仅侧重产品的销售量，而对产品的销售成本不做细致分析，对成本与效益之间的关系研究得不够透彻。在市场的作用下，这二者一定存在最小成本产出最大效益的临界点。
3.管理销售成本方式不周密
零售业应将销售成本的管理方案做到技术化、精致化、整体化，把销售成本管理的思想和责任具体到每一个工作者，特别是要取得销售人员的大力支持。而当今的零售业对销售成本的管理缺乏科学的分析规划体系，销售管理在销售过程的各个阶段无法精确落实。零售业在管理销售成本的制度方面有所欠缺，导致了管理销售成本的实际操作能力不够坚实。另外，零售业对销售成本没有详细的记录，相当多的企业都只是形式主义，而没有把销售成本管理工作作为重点，传统的成本管理观念也没有了实施的价值与意义。
4.营销方式过于传统
零售业在对商品进行宣传的过程中应加大对软广告的投入额并且逐步减少对硬广告的投入额。虽然硬广告有着传播速度快、影响范围广、滚动播出可以加深公众的印象等优点，但是其渗透力弱，广告投入成本高的缺点显而易见，俗话说“羊毛出在羊身上”，所以硬广告的投入额增大势必会增加商品的销售成本。
三、零售业控制销售成本的具体建议
1.对销售成本的精细预算
零售业对销售成本进行系统科学的预算，需要对数据库里的现有销售成本数据进行整体分析，综合运营状况和市场经济发展形势做出准确化、真实化、科学化的决策。在制定销售成本预算时不能仅仅依靠财务部门的员工来完成，同时也要组织单位其他部门的员工参与到其中，促使员工为了寻求企业更大的效益而做出更多的努力，激发员工工作的积极性，这样才会制定出更实用和更系统的预算方案。如果销售成本高过预算，各部门要进行讨论，追根溯源找到出现该现象的根本原因，并避免此类问题的再次发生。确定销售成本预算方案以后，各部门领导人要及时督促其严格施行，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
2.明确责任，采取适当激励措施
在管理销售成本的过程中，财务部门要联合其他部门利用数据库里的现有销售成本数据制定发展计划，担负起企业发展的重任。将销售成本预算合理分配到企业各部门的工作计划里，可以促使各部门对节省销售成本的工作任务有充分的重视。但是在我国，由于零售业存在着制度上的缺陷，在选拔干部时不能客观地评价个人综合素质能力，往往存在着帕金森效应，结果出现机构臃肿、人浮于事、工作效率低下的现象。这种病态的用人机制使得员工滋生出消极怠工的负面情绪，当员工出现这种情绪时还怎么能够为顾客提供优质的服务？没有热情的服务导致顾客的心理得不到满足，渐渐地就会出现顾客流失的现象，进而会导致零售业增加商品销售时的投入，从而增加了销售成本。因此，零售业要有科学的用人机制和激励方法，比如设立员工服务态度反馈箱，对员工的服务态度定期评分，并根据评分奖励阶梯式年终奖。这样就能避免员工出现负面情绪，为顾客提供优质的服务。
3.将销售成本分析细致化
以数据库里的现有销售成本数据为依据进行分析，可以发现商品采购中间环节繁多、商品供应短缺或挤压库存较多等问题，针对这些问题有如下四点解决方案：第一，零售业向供应商直接采购商品，利用大规模采购获得质优价廉的商品。第二，减少不必要的流通环节，消除采购过程中的流通成本，进而降低销售成本。第三，组织建立供应链保障体系，既降低了因商品库存而增加的销售成本又避免了因商品缺货而导致的客源损失。第四，为零售终端供应品种多样齐全的商品，为顾客提供便利性。这样可以把销售成本降到最低，提高企业的利润空间。
4.对营销方式进行创新
随着网络的普及，企业营销产品时应提高网络营销的比重。针对传统的营销方案有如下四种解决方法：方法一，利用网页的弹出广告替换电视报纸的插播广告，对广告进行精准投放的同时节省了大量资金。方法二，提高对微博等网络平台营销的重视，潜移默化地影响消费者的购买行为。方法三，利用搜索引擎的关键字提高知名度，赚取点击率使更多的人了解自己的品牌，培养潜在消费者。方法四，在企业网站设置方便快捷的导航栏，方便消费者找到自己想要购买的商品，使其从顾客变为消费者。
参考文献
[1] 李丽媛.如何加强企业销售成本控制[J].中外企业家，，（32）：152-153.
[2] 徐族昕.浅谈企业销售成本控制[J].财经界（学术版），，（20）：79.
篇5：在结构设计环节中控制开发成本论文
在结构设计环节中控制开发成本论文
摘 要:简要叙述了如何在结构设计环节中控制开发成本,包括在方案阶段以及初步设计和施工图设计阶段应采取的措
施,分析了在设计环节中成本控制可以依托的途径,以期有效解决建设项目总造价偏高的危险。
关键词:结构设计,成本控制,沟通
中图分类号:TU723. 3文献标识码:A
0 引言建设项目的设计与计划阶段是决定建筑产品价值形成的关键阶段,它对建设项目的建设工期、工程造价、工程质量以及建成后能否
产生较好的经济效益和使用效益起到决定性的作用。从国内外工程实践及造价资料分析表明,在初步设计阶段,影响项目投资的可能性为75%
~95%;在技术设计阶段,影响项目投资的可能性为35%~75%;在施工图设计阶段,影响项目投资的可能性为5%~35%。
因此,重视设计阶段的造价管理,可以有效解决建设项目总造价偏高的危险[4]。
随着房地产企业跨区域、集团化开发的增多以及楼市成本管理的日趋重视,房地产企业越来越重视设计阶段的成本控制。笔者通过某项目的
全程参与管理,就结构设计而言谈几点体会。
1 在方案阶段应对有关经济技术指标与成本投资进行测算、权衡针对楼面地价在总房价中不占主导地位的区域,追求容积率(建筑面积)最
大化已并非赢取最大利润的唯一办法。有些情况下尽管销售面积增加了,一些相关的配套要求也随之提高,比如车位数,在向地下争取空间的同时
建筑成本也在不成比例的增加。另外建筑高度的增加有时也会提高消防要求或提高结构自身的要求,从而加大了设备的投入或结构含钢量。因此
在投入产出比低下的情况下,不如牺牲一些面积来提高产品的'品质。
2 加强初步设计和施工图设计阶段与设计的沟通目前设计的安全性已有强制监督,然而经济性、合理性并无统一的标准。在这个阶段与设
计沟通好、衔接好可节约大量的成本,在工程实践中可从以下几个方面进行控制。
2.1 恒载、活荷载的取值
恒载在目前工程中可调整的取值是墙体自重。目前浙江区域内设计的隔墙以灰砂空心砖和加气混凝土砌块为主,但在钢筋混凝土结构中由于
其自重大直接导致了梁、柱、基础的投入加大；
另外它在空间利用上也不如其他轻质墙体有优势。所以只要我们控制好施工质量,应建议多用其他轻质墙体,从结构计算的源头控制成本。
另如屋顶花园或地下室覆土厚度等都应根据工程惯例给设计提供准确的参数,避免储而不用。比如,在一些综合性大楼的活荷载选用上,应尽可能
把已明确功能的部位告知设计,避免取值有偏差。
2.2 基础形式的比选
同一种地质条件下可设计出不同的基础形式,其造价各不相同,而地下工程是目前造价中可变因素最多的,所以选择经济、合理的基础形式至
关重要[1]。房产企业可以要求设计单位提供不同的基础形式进行安全性、经济性的比较;并对选用不同的基础形式后整个结构的综合造价进行
比较,因为有时尽管桩的造价是低的,但相应的底板、承台及整个上部结构加强可能会带来更多的费用;此外还需结合工期等因素一并进行评估比
选。浙江已有设计单位在不增加设计费用的前提下为甲方提供这种不同基础形式比选的服务。
2.3 应充分发挥试桩的作用
在确定好基础形式后,准确确定桩的承载力同样重要[2]。目前浙江地区习惯于在工程桩中“试桩”,这其实已失去了试桩的意义,无非是再
验证一下设计的估算及检查施工质量而已。真正的试桩应该起到为工程设计提供准确的桩基承载力及摸索施工技术参数的作用。
在目前地质勘察报告普遍比较保守的情况下,如何节约桩基的成本,应该发挥试桩的作用(考证其究竟有多大的承载力,可避免把大量的安全
储备放在地下,减少桩数节约造价,也可避免在工程桩中“试桩”出现承载力不足的尴尬),在大规模的小区开发中试桩更是有其经济价值。从设
计周期看,试桩需要的时间还是具备的,而且新型的测桩手段(如自平衡等)也大大节约了测桩的成本和时间。从工程应用上看,只要布置合理,试
桩最后也能作工程桩用。而试桩本身产生的零星费用与桩基优化节约的成本比是很值得的。
2.4 合理控制可靠度
在结构设计中,从材料的力学指标、荷载取值、计算模式、截面设计、配筋等各个环节上都留了富裕量[3],所以在普通的住宅设计中只要考
虑合理的可靠度即可。目前有了施工图审查这一环节使得房产企业有机会接触到设计单位的原始计算数据,从而可以通过计算书复核其结构设计
过程中的经济性。比如荷载及相关计算参数的选取是否符合实际,计算前后钢筋等级、混凝土等级及配筋量是否一致,有没有采取重复计算的多
重保险等。
2.5 掌握工程中构造措施的度
因为很多构造措施并无计算依据可查,只有经验或规范中的参考取值。在这种可上可下的措施中,房产企业应牢牢向设计人员灌输成本控制
的原则:够了就好。比如一些分布筋、暗梁、暗柱的构造配筋,裂缝控制构造筋,构造柱设置等。还比如像一些外加剂,其试验效果可能是很好,但
设计人员在选用它们时并不会因为它有利的一面而去削弱其他的措施,只是更加保险而已,在这种情况下只要能做通设计的工作就尽量不用。
2.6 慎用新材料、新工艺
设计单位经常会选用一些新材料、新工艺,而新材料、新工艺往往又掌握在少数人手中,短时间很难对其性价比作出评估,所以在大规模开发
中,房产企业和设计单位要慎用。
3 在建筑结构设计中项目成本控制途径3.1 房产企业的自有力量房产企业可依托已有的工程经验、工程实例作参考比较,提供一些行之有
效的方法、建议。另外也可以依托大量的预决算数据,统计出一些同区域下类似结构的经济技术指标,比如含钢量、单方造价等,作为对设计质量
的约束控制,制订奖惩协议,也促使设计单位完善其成本控制的措施。
3.2 施工图审查单位及专家顾问如果能衔接好,房产企业在花了同样的审查费用的情况下,既可请专家审核其结构的安全性是否符合规范,
又可请其对经济性进行顾问。有时他们一个意见或建议省下的费用可能就远远不止付出的费用。
4 结语
对于设计这个特殊的行业有时发现问题容易,但要修正起来就比较繁琐,为此房产企业要配备相对固定的资深专业人员,本着以相互探讨、交
流、互相受益为出发点,全过程跟踪设计,与设计人员沟通好,及时发现问题并加以修正落实。随着设计公司市场意识、服务意识的加强,这种沟
通会越来越畅通,这同时也将促使工程管理更具专业水准。
参考文献:
[1] 林惕彬.论结构设计中的工程造价控制[J].建材技术与应用, (4): 47-48.
[2] 张红友.优化结构设计 减少建设投资成本[J].陕西建筑,(11): 30-31.
[3] 蒋根谋,熊 燕.基于建筑结构设计的工程造价控制[J].长春工业大学学报, 2008(4): 468-472.
[4] 周和生,尹贻林.建设项目全过程造价管理[M].天津:天津大学出版社, 2008.
[5] 吴志坤,郑际汪.浅谈设计阶段造价控制及其风险控制研究[J].山西建筑, , 36(3): 267-268.
篇6：s公司销售成本控制策略探讨
一、背景资料介绍
S公司是我国铅酸蓄电池行业经营规模最大的企业之一，目前是一家国有控股的股份制企业，S公司注册资本1.3亿元，总资产约13亿元，年营业额近20亿元，其基本组织结构及其所面临的市场竞争态势如下。
就目前的情况来看，虽然该公司的营业额逐年递增，年平均增幅达到25%，但利润的年增长率只有不足20%。前几年该行业竞争激烈时甚至出现过只见销量增长不见利润增长的局面，只是因为近两年原材料价格上涨（主要是电铅价格急速上升，2007年上半年平均每周上涨约14%）逼迫很多小规模经营者退出了该行业，这一变化使S公司产品销量大幅增长，从而其经营情况也才有所好转。但是随着该行业强势跨国经营者进入中国市场，尤其是美国的江森自控有限公司收购美国德尔福（全球最大的汽车零配件制造商）蓄电池业务并全面整合其在华业务，这更是对S公司的市场地位构成了严重威胁。与跨国公司先进的管理模式相比，S公司明显处于不利地位，尤其是该公司在成本控制方面的相对落后将直接影响到其未来市场竞争力。所以，探索科学合理的成本控制策略和思路对S公司应对跨国公司的挑战具有战略意义。笔者曾在S公司的销售公司供职，因此本文就从S公司目前销售成本管理入手，探索在新的市场环境下其所应关注的销售成本控制点及其控制策略。
二、S公司销售成本控制问题
长期以来，销售规模的快速膨胀掩盖了S公司在销售成本控制问题上的低效率，而事实上销售费用一直在不断地侵蚀该公司的利润。下面我们就从三个方面探讨S公司的销售成本控制策略问题。
（一）销售间接成本控制问题
这里讲的销售间接成本是指销售辅助性支出，包括差旅费、办公费、广告费等费用。随着S公司销售额的迅速增长，其一直沿用的销售模式和业务流程使得销售间接成本长期居高不下。工作中经常出现广告支出严重超预算（有时会超出60%以上）以及驻外销售办事处差旅费、办公费用年年超支等现象。另外，S公司长期以来只重新客户开发轻老客户维护的做法也导致一系列相关成本上升。鉴于以上问题，本文认为可采取的成本控制策略主要有以下几个方面，
1、严格履行经费审批程序，批准人对经费超支应负管理责任。
目前S公司的销售公司例外审批问题非常严重，负责经费审批的主管存在为自己支持的地区业务员例外批准经费的现象。这不仅会导致经费使用失控，而且会打乱公司原有的市场开发战略，必须予以禁止。
2、重新划分销售区域，削减不必要的销售人员。
S公司在全国设有12家办事处，负责12个区域市场的销售。由于一直沿用市场开发期的销售组织模式，S公司目前平均每个办事处有业务人员5名（一个省有1-2个业务员负责），主要负责诸如签合同、发货、按照经销商的要求为其开具发票以及经销商关系的维护等日常工作，多数情况下存在人员闲置问题。而前竞争对手德尔福（中国）有限公司是由一名业务员负责3个省的业务，平均每个业务员的收益贡献远远超过S公司。按照S公司目前的财务制度，驻外的业务人员每人每天有40到60元的补贴，那么每天就要比对手多支出2400元左右的差旅费补贴（算上其他费用就更多）。所以，在市场成熟以后及时地调整销售模式以削减冗员是S公司降低销售费用的重要考虑因素。由于S公司经过多年的经营已经建立了成熟的销售网络，经销商也有直接与厂家接触的愿望，因此适时地减少办事处的数量并重新划分销售区域就不失为一个降低人员成本的策略。而实践也证明，在成熟稳固的经销体系下继续推行“人海战术”是不经济的。
3、客户管理应权衡客户价值与开发维护成本。
长期以来，S公司在维持与老客户的关系方面做法很随意，通常某个业务员与区域内某个经销商关系恶化他就会另外再开户而不会去努力化解矛盾（甚至连欠款都懒得去追讨），而公司对这一现象持纵容的态度。这样一来，公司的客户管理成本就会很高。笔者建议加强客户开发审批制度，限制业务员开发客户的盲目性和随意性。另外，应采用“基于客户价值的作业成本法”具体衡量现有的客户和待开发客户的成本，坚决淘汰高维护成本低收益的客户（现有的和待开发的）。这就需要销售统计部门配合财务部门详细核算单个客户的收益贡献和相应的维护成本，只有这样我们才能清楚地知道每一个客户为公司创造了多少利润以及产生了多少成本。
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